Serendipity: Från Iran till miljardkoncern på Stureplan

Under tre veckor färdas Saeid Esmaeil­zadeh, åtta år, i tunn höst­jacka och gympa­dojor, över de kur­distanska bergen på gränsen mellan Iran och Turkiet. I iskyla och meterdjup snö. Ömsom till fots, ömsom på en häst så stor att han får svindel när han tittar ner.

Långt framför sig i mörkret skymtar hans mamma bärande på tvååriga lillasystern, Mouna, som är på väg att frysa ihjäl men som räddas i sista sekund. Framför henne, hans pappa som de har lärt sig kalla morbror. För den religiösa iranska polisen letar efter en man med fru och barn.

När de äntligen når Istanbul tvingas de hålla sig gömda i månader. Väntan är lång, faktiskt längre än den var i den kvava garderob i Teheran där de gömde sig innan flykten började.

Men till slut lyckas de köpa förfalskade pass på svarta marknaden i Istanbul och de hamnar i Sverige – och inte i Paris som varit deras önskan.

I dag, 34 år senare, sitter Saeid Esmaeilzadeh i affärsvärldens hög­borg, mitt på Stureplan. Han har precis hämtat kaffe till mig i väntan på sin ständige sparringpartner, Ashkan Pouya. Tillsammans är de grundare av Serendipity Group, inom vilken de byggt ett flertal teknikbolag som värderas till över fyra miljarder kronor. Ett doldis­företag bland alla enhörningar på den svenska startup-scenen.

Hallen till deras kontor på Stureplan 15 är tapetserad med tidningsklipp om deras historia. Och i den bok som precis skrivits om deras entreprenörsresa kallas Ashkan Pouya och Saeid Esmaeil­zadeh för ”miljardmakarna”.

”Saeid kom till Sverige några år före mig”, säger Ashkan Pouya när han slagit sig ner. ”Men båda våra familjer flydde för att det blev en religiös diktatur i Iran.”

Han berättar om Saeids flykt. Saeid Esmaeilzadeh nickar, lägger huvudet i händerna och stryker sig sedan gång på gång över den kala hjässan. Ashkan Pouya pratar leende, fort och ivrigt.

”För oss var det så att min pappa tog den svåra rutten. Han hoppade på ett lastbilsflak och precis innan gränsen gömde han sig i en däcktrave. Men vi levde gömda i Iran i många år innan dess, vilket var jobbigt för oss barn. Vi fick aldrig säga våra namn, aldrig ens försäga oss för då kunde någon bli misstänksam och hela familjen ryka.”

Ashkan Pouyas pappa satt fängslad under långa perioder och torte­rades. Efter att han lyckats ta sig över gränsen till Turkiet kunde hela familjen komma till Sverige under FN:s beskydd som kvotflyktingar.

”Jag vet inte hur man ska beskriva det. Det är som att vara med om en jordbävningsolycka och alla i din släkt och alla du känner är borta. Dessutom är det en helt ny setup, och en ny kultur där saker och ting inte är som du förväntat dig. Men Sverige var på den tiden väldigt välkomnande”, säger Ashkan Pouya.

”Det var en stor lättnad, här var man i frihet helt plötsligt, man kunde springa ut och leka, göra saker som de flesta tar för givet”, säger Saeid Esmaeilzadeh.

Han växte upp i Husby utanför Stockholm och Ashkan Pouya i Sätra utanför Gävle. Familjerna blev tidigt vänner och killarna har umgåtts sedan i tioårsåldern.

Deras gemensamma företags­historia börjar långt senare – den tar avstamp i ett misslyckat experiment.

När Saeid Esmaeilzadeh är på väg att bli Sveriges yngsta docent går plötsligt många timmars labo­rerande fel. En ugn går sönder. Han inser, efter ett par veckor, att världens hårdaste glas har uppstått. Och han ringer till sin bästa kompis Ashkan Pouya, som då är nyutexaminerad ekonom med en världs­mästartitel i combat jujutsu.

Läs mer: Azita Shariati – ”Min tydlighet kan bli jobbig för andra”

Trots brist på kapital, erfarenhet och förtroende bygger killarna ett bolag, Diamorph, som i dag är världsledande inom sin nisch.

I takt med att fler och fler forskare sedan kommer till dem med sina idéer, utvecklar de det som de själva kallar för den kreativa dansen.

”Det är samspelet mellan teknik och marknad. Vi kom tidigt på att det nästan aldrig är den första idén som blir den slutgiltiga produkten på marknaden”, säger Ashkan Pouya.

”Microsoft började inte med operativsystem. Världen är komplex. Vi tänker att det här är en bra idé, den ska vi ta över världen med. Längs vägen upptäcker vi nya saker. Det tillkommer information, då gäller det att vara flexibel, kanske lägga om banan, utveckla produkten. Det kan ta vilken väg som helst, men öppenheten är viktig”, förklarar Saeid Esmaeilzadeh och rör runt i tekoppen.

Just öppenheten tycks vara en del av deras framgång.

”Jag tror att vi har fallenhet för att se och förstå olikheter. Det har hjälpt oss att överbrygga de olika världarna och kunna prata med finansmän, forskare, ingenjörer, fabriksjobbare – alla har ju sitt eget mindset”, säger Ashkan Pouya och fortsätter:

”När man kommer från en värld till en annan tar man inte den möjlighet man har, att påverka, bygga och göra om, för given. Det är bara en procent av världens befolkning som kan välja sitt yrke, som inte behöver göra exakt det som erbjuds dem. Jag tror att vi förstår värdet av frihet på ett helt annat sätt.”

Men det tog lång tid innan de nådde fram till den samsyn de oftast har i dag. Diskussionerna är ändlösa.

”Vi hade inte bara olika sätt att uttrycka oss, vi hade helt olika syn på världen. I de flesta fundamentala frågor tyckte vi olika. Utan vår personliga relation hade vi aldrig fått det att fungera”, säger Saeid Esmaeilzadeh.

”Vi umgicks varje dag från morgon till kväll och diskuterade hela tiden. Tills vi började upptäcka varandras världar och kunde förstå vad den andre menade.”

I dag är de inte ensamma. Alla deras bolag har externa vd:ar – som de från början anställde utifrån kravspecen: Nyutbildad med dubbel­examen och en idrottskarriär vid sidan om. Till exempel anställde de landslagskanotisten Mårten Hellberg med en examen i både bioteknik och ekonomi till ett av de första bolagen, Organoclick som arbetar med grön kemi.

”I dag har vi hela paletten, men i början blev det unga vd:ar. Den typen av ledare som vi ville ha var för högt upp i hierarkin för att riskera att komma hit. Vi kunde inte heller betala vad de ville ha. Om man inte kan få det djup på kompetens som krävs är det bättre att välja någon utan erfarenhet, men med ett enormt driv, och komplettera den med bra bollplank. I produktutvecklingsskeden är det mycket bättre att ha någon som vet att han inte vet. Än någon som tror att han vet”, säger Ashkan Pouya.

Mellan honom och Saeid har arbetet delats upp helt organiskt. Ashkan Pouya har i dag hand om de större bolagen och affärerna. Saeid Esmaeilzadeh och hans team fokuserar på tillväxt och tillväxt utifrån vissa strategier.

”Vi har precis de omvända rollerna mot hur folk uppfattar oss”, säger Saeid Esmaeilzadeh. ”Jag tror att många ser mig som geniet, den som tänker fram grejorna.”

”Men det är jag som är geniet”, säger Ashkan Pouya och lutar sig nöjt bakåt i stolen.

”Jo, jag tycker faktiskt att det är så”, säger Saeid Esmaeilzadeh. ”Ashkan tänker fram olika koncept, medan jag gillar att testa saker. Det är mycket trial and error, eller faktiskt lika mycket trial and success. Vi lär oss framför allt när det går bra, vi analyserar och funderar om vi kan konceptualisera och göra en maskin av det”, säger Saeid Esmaeilzadeh och tystnar en stund.

”Jag drar alldeles för snabba slutsatser från en enda datapunkt.”

”Du gör det jätteofta, men det är inte någon direkt nackdel”, inflikar Ashkan Pouya. ”I den värld vi lever måste man nästan alltid agera på ofullständig information. Ingen motsättning i att ta snabba beslut och samtidigt vara väldigt noggrann i sin riskkalkyl.”

Läs mer: ”Vi markerade våra kvadratmeter med tejp”

De pratar om mod och uthållighet. De har tagit ett antal stora risker på vägen. De vågade stå kvar och tro på sitt glas. Ashkan Pouya körde taxi parallellt med att de byggde upp Diamorph. De har fått tänka om när de gick på pumpen i sina initiala försök att få glaset använt i optiska applikationer. De har tackat nej till riskkapital och satsat på privata investerare. Köpt bankaktier under värsta bankkrisen och fabriker för det mångdubblade priset av vad deras eget bolag varit värt.

”Mod är en överdriven entre­prenöriell kvalitet. Det är så lätt att drabbas av övermod. Jag är mer åt det fega hållet. Tycker om riskkalkylering”, säger Ashkan Pouya.

”Rädslan inför att misslyckas i business finns men den får man övervinna. Det är skillnad på reell risk och upplevd risk”, säger Saeid Esmaeilzadeh.

”Det är som att tävla i en sport. Om du aldrig ställer upp så vinner du inte. Då är man garanterat förlorad hela tiden. Ibland måste du vara modig för att inte vara en förlorare”, summerar Ashkan Pouya.

Serendipity Group har i dag 1 300 anställda. Bara på kontoret på Stureplan sitter 40–50 personer. Ändå hävdar både Ashkan Pouya och Saeid Esmaeilzadeh att de har hållit max två utvecklingssamtal under hela sin karriär.
De kastar sig in i en diskussion kring vad som definierar en chef respektive en ledare och vad som är en bra chef och inte.

”En ledares viktigaste funktion är att se till att dess organisation är framgångsrik. I grund och botten handlar det om att se till att alla som är där åstadkommer stora saker, inte att de ska vara superbekväma varje dag. Ibland går det ihop och ibland inte”, säger Ashkan Pouya.

Saeid Esmaeilzadeh menar att han inte har den där egenskapen att se till att folk är nöjda och få dem att gå åt samma håll. Samtidigt är hans ledord ”inspire and engage”.

”Jag har varit bra på att konceptualisera saker och få det till att bli något som många andra också ser. Jag blir själv så exalterad över saker, ibland så att det smittar av sig och engagerar andra också.”

”Jag har en handfull personer som jag har ansvar för, som i sin tur har ansvar för andra”, säger Ashkan Pouya.

”Jag vet exakt deras incitament och tänker varje dag på deras långsiktiga plan. Jag förstår inte vad man åstadkommer med en timme utvecklingssamtal om året.”

Trots den tuffa barndomen och flykten från Iran stannar inte deras samhällsengagemang vid flyktingfrågan. De är inblandade i Housing First, som utifrån forskning arbetar med att utrota hemlöshet, och de bygger en plattform som ska sammanföra behov av kläder och annat på asyl- och transitboenden med människor som vill hjälpa till.

Men de ser framför allt att de kan bidra till en bättre värld genom att bygga innovativa företag.

”Även välgörenhet måste göras med analys och systematik. Det är dumt att göra saker som man emotionellt känner för men som kanske inte är så bra”, förklarar Ashkan Pouya. ”Saeid pratar om en sweet spot, att man gör störst bidrag med det man kan.”

”Ja, det finns tre parametrar, säger Saeid Esmaeilzadeh. ”Det ska vara något som man är riktigt bra på – man ska helst vara världsbäst, man ska tycka att det är riktigt roligt och det ska vara något som bidrar till världen och en själv. Då har man hittat sin sweet spot där man kan göra mest för världen. Det är den bästa kombinationen en människa bör söka efter.”

På nätterna grubblar Ashkan Pouya över hur de kan bygga upp fler storindustrier från där de är i dag.

”Jag tänker nästan alltid på att vi är dåliga på så många parametrar. Jag funderar konstant på hur vi kan bli bättre, jag vill veta hur det ser ut i olika scenarier framåt.”

”Du tänker ofta ’varför är inte jag Elon Musk?’, bryter Saeid Esmaeilzadeh in. ”Varför du inte har lyckats som han?”

”Exakt så, om en annan människa kan göra det bättre, vad är det som jag eller vi eller vår organisation gör fel?”, svarar Ashkan Pouya.

För Saeid Esmaeilzadehs del är det också någon form av prestationsångest.

”Jag vet inte var den kommer ifrån men den håller mig vaken. Jag har en rädsla för att misslyckas, men jag oroar mig också mycket över hur andra uppfattar mig. Visst finns det en del revanschlystnad. Jag var ju utanför som barn, blev kallad plugghäst och inte riktigt accepterad. Det handlar nog om att kunna visa att jag kan vara bäst.”

När Saeid Esmaeilzadeh drömmer mardrömmar handlar det dock om något helt annat. Om att han vaknar, pratar franska och är i Paris. Det var dit den långa flykten skulle gå. Paris var hans familjs målbild när de kämpade sig över bergen i snö och kyla. I dag säger Saeid Esmaeilzadeh att det var en himla tur att de kom till Sverige. De hade aldrig kunnat göra det de gjort i Frankrike, är hans övertygelse.