Nya sätt att få reda på vad medarbetarna tycker

Har du haft ont i magen när resultaten kommit från er medarbetarundersökning? Tycker du inte att den leder till någon förändring? Kanske saknas kunskap att tolka resultatet? Kanske hinns inte uppföljningen med?

Varannan chef känner sig tveksam till om de får ut vad de vill av sina medarbetarundersökningar, visar Chefs och Novus undersökning. Och det i en tid då medarbetarnas välmående och engagemang kopplas hårdare än någonsin till företagens framgångar.

Svaren från de 550 chefer som deltagit i undersökningen skapar onekligen följdfrågor. Allt detta arbete, till vilken nytta? Är det dags att skrota de standardiserade frågebatterierna på hundratals frågor? Har tiden sprungit ifrån medarbetarundersökningarna?

Diskussionen är ingalunda ny, men röstläget har höjts ytterligare. Och det är inte så konstigt. Svenska företag och organisationer betalar 500 miljoner kronor i arbetstid och konsultarvoden för att ta reda på hur nöjda deras medarbetare är, enligt en uppgift i Svenska Dagbladet förra året.

Att ta in och hantera stora mängder data ger möjligheter till långtgående analys, men är också ett av vår tids största problem. Eller för att citera Joe Stubblebine, vice president på Beyond; ”Den stora utmaningen med ’big data’ är att vi förväxlar stora mängder information med intelligens.”

Ett problem är att medarbetarundersökningarna ger en förvillande bild av vetenskaplighet. Det menar Peter Svensson, forskare vid Företagsekonomiska institutionen i Lund. Han ligger bakom studien Att ’lyssna’ till medarbetaren, en kritisk studie av medarbetarundersökningar.

”Sättet att göra dem på bygger på en missuppfattning om att organisationen är en och samma år efter år. Men människor kommer och går, de utbildar sig, blir förälskade och deprimerade samtidigt som verksamheter förändras. Dessutom förutsätter det att språket är stabilt. Att alla menar samma sak när man säger ’stress’ eller ’uppskattning’, ’flexibel’. Och det gör vi ju inte. Vi jämför med andra ord äpplen med päron”, säger han.

Å ena sidan visar hans studie att, visst, medarbetarundersökningarna syftar till att fånga upp medarbetarnas åsikter och låta dem vara med och påverka verksamheten. Å andra sidan har han funnit tecken på motsatsen: Att medarbetarnas röst försvagas.

”Återigen en illusion som skapas, om att organisationen lyssnar på den enskilde medarbetaren. Men rösten slås ihop med ett jättestort sifferunderlag och kablas ut i form av tre Powerpoint-punkter.”

Han menar att den enskilde medarbetarens berättelse om sin upplevelse, varför man började jobba just där, varför man har roligt på jobbet eller inte går förlorad när man slår ihop resultaten.

”Tusen enskilda berättelser sammanfattas i en punkt som kallas ’otydligt ledarskap’. Vad betyder det?”

”Tusen enskilda berättelser sammanfattas i en punkt som kallas ’otydligt ledarskap’. Vad betyder det? Den tolkningen blir upp till ledningsgruppen att göra.”

Chefs undersökning visar att medarbetarundersökningarna också kan vara ett orosmoment hos både chefer och medarbetare. Mer än var tionde chef (13 procent)  tycker att undersökningen skapar oro bland medarbetarna. Var femte anser att det rör upp känslor hos ledningen.

”Det upptäckte även vi i vår forskning, i synnerhet bland cheferna som hålls ansvariga för resultatet”, säger Peter Svensson.

Att medarbetarundersökningen ses som ett betyg på chefen i stället för en kartläggning av arbetsmiljön eller verksamheten får konsekvenser för ledarskapet. Enligt Peter Svensson uppstår en paradox, mellan det å ena sidan engagerande och proaktiva förändringsarbetet och medarbetarundersökningens reglerande och disciplinerande effekter å andra sidan.

”Det skapar ett spänningsfält mellan olika idealbilder som kan vara förvirrande för chefen.”

Drygt hälften av cheferna i Chefs undersökning tycker ändå att undersökningen kan stötta deras roll som chef och att resultaten är till hjälp.

De syften som cheferna ser är i tur och ordning: hur de kan förbättra verksamheten (42 procent), hur medarbetarna mår (38 procent), vad medarbetarna anser om verksamheten (36 procent) samt hur man kan förbättra sitt ledarskap (26 procent).

Men, om man inte har kunskap, tid och resurser för att verkligen få ut vad man behöver av en medarbetarundersökning, vad finns det för alternativ? Vad kan man komplettera eller byta ut de årliga medarbetarundersökningarna mot?

Chef har pratat med ett antal företag som hittat andra vägar.

1

Företag: Crisp. Hur gör de? Tre frågor i ett delat dokument.

”Tre frågor räcker”

På konsultbolaget Crisp får alla medarbetare berätta hur de har det på jobbet genom att besvara tre frågor i ett enkelt och överskådligt dokument, ett så kallat Google spreadsheet.

När de flesta företag har hundratals frågor och rigorösa processer för uppföljning nöjer sig Crisp med att ställa tre frågor och låta medarbetarna svara på dem utifrån en femgradig skala. Frågorna är:

1. Hur nöjd är jag med Crisp?

2. Hur nöjd är jag med mina uppgifter internt, när jag inte är hos kund?

3. Hur nöjd är jag med min situation ute hos kund?

Crisp är ett annorlunda bolag med agila experter som drivs utan vd och andra chefer. Alla medarbetarna är egna företagare. Efter en diskussion kring vad som skulle vara den bästa indikatorn på om de presterar bra, om de levererar värde till kunden och om de är engagerade, fick de idén till det så kallade Nöjd Crispare Index.

”Vi kom fram till att det räckte med ett enkelt Google spreadsheet som alla kunde fylla och själva hantera. Det finns ingen regel om hur ofta, utan vi påminner varandra när någon inte fyllt i på mer än två månader”, säger organisationscoachen Michael Göthe.

Betygen som sätts används tillsammans med de anteckningar som görs i ett kommentarsfält för uppföljning på styrelsemöten och internkonferenser.

Så fort man ser att medelvärdet förändras tydligt sätter man sig ner och pratar om varför och vad som krävs för att alla ska komma på banan igen. Har någon lämnat ett betyg lägre än två blir man direkt uppringd av någon i styrelsen.

”Det här är ett levande dokument, med kortare och snabbare cykler på återkopplingen. Det ger oss en bra överblick över vad som funkar och vad som inte gör det. Vi tror på att i realtid se vad folk känner – i stället för att se till historien om till exempel hur mycket vi sålde förra året. Hur vi mår och trivs på jobbet är det bästa sättet att förutsäga hur väl vi kommer att prestera ute hos kund.”

Nöjd Crispare-indexet har fått stor spridning sedan Jeff Sutherland som grundat den agila metoden Scrum fångade upp idén och införde den på sitt bolag.

2

Företag? Finax. Hur gör de? Må bra-mätare.

Röd eller grön knapp visar läget varje dag

På Finax fabrik i Helsingborg berättar medarbetarna hur de mår varje dag – genom ett tryck på en knapp. Och resultatet följs upp på ett möte dagen efter.

”Vi kan nu direkt fånga upp medarbetarnas dagsform. Ibland räcker det att vi pratar om det, ibland krävs större åtgärder”, säger hr-chefen Per de Bartha.

Han har tagit initiativ till den så kallade Celpax-mätaren, en liten apparat som monteras upp vid till exempel ytterdörren där medarbetarna genom att trycka på rött eller grönt kan berätta hur arbetsdagen har varit.

Resultatet, hur många som deltar och vad snittet ligger på, redovisas helt öppet på monitorer i fikarummet. Per de Bartha är mån om att det ska vara en helt transparent process för att visa att alla kan påverka sin arbetsmiljö, men att det också är upp till medarbetarna att ta den chansen.

”Vi har varit uppe på väldigt bra nivåer med 90-procentigt välmående och har dalat ner till 40–50 procent när vi till exempel har haft driftsproblematik som skapat extrajobb. Det ger en fingervisning om hur medarbetarna mår, och jag får som chef en möjlighet att direkt följa upp det på vårt leanmöte dagen efter.”

”Jag ville ha en dialog om vad som funkar och inte funkar från dag till dag.”

Men det är också en mätning av när det är tajmning för förändringar. Per de Bartha ser när det är läge att driva igenom nya saker och när han behöver lägga mer krut på att vårda medarbetarna.

Det var för drygt ett år sedan, när Finax tog ett rejält omtag för att lyfta verksamheten, som han hittade må bra-mätaren. Finax hade börjat arbeta med lean och snabbat upp förändringstakten över lag. Per de Bartha ville hitta ett sätt att fånga upp medarbetarnas engagemang och sneglade på de vanliga årliga undersökningarna men stötte i samma veva på nöjd kund-smileyarna.

”Det triggade igång mig. De klassiska medarbetarundersökningarna som görs i mars ger ingen egentlig koll på vad problemställningen var från början. Det hinner hända för mycket innan resultatet presenteras. Jag ville ha en dialog om vad som funkar och inte funkar från dag till dag.”

Efter att ha hittat Celpax-mätaren lanserade Per de Bartha idén i organisationen och fick direkt med skyddsombuden på noterna. Ett presentationsmaterial tejpades upp på väggarna till fikarummet för att få alla att förstå vad det var man ville åstadkomma.

”Jag är skolad i change management från Ikea och vet hur viktigt det är att plantera idéer och skapa medvetenhet för att få med alla på tåget. Medarbetarna tyckte från början att det verkade roligt och spännande men undrade också hur informationen skulle användas. Genom att öppet redovisa resultatet har vi arbetat bort alla betänkligheterna”, säger han.

”Det har funkat så bra att jag vill införa det här på alla våra fabriker. Det är en billig lösning jämfört med medarbetar-undersökningar.”

3

Företag? Cybercom. Hur gör de? Ledarskapsindex.

Mäter ledarskapet oftare och snabbare

It-företaget Cybercom har kompletterat den årliga medarbetarundersökningen med ett ledarskapsindex, för att få en rättvisare bild av just chefernas prestation.

”Ett gott ledarskap är grunden för allt”, säger Cecilia Westerholm-Beer, hr-chef på Cybercom Group, som sedan en tid tillbaka mäter ledarskapet ur flera synvinklar.

När hon tar del av de årliga medarbetarundersökningarna betraktar hon resultatet utifrån två frågeställningar:

1. Är vi duktiga på att behålla de chefer som får bra resultat?

2. Är vi duktiga på att ta hand om de chefer som inte får det?

”Vi har bra koll på våra chefer, undersökningen är bara en pusselbit. Men det är för sällan att mäta en gång om året. Vi har därför brutit ut 14 av frågorna och ber medarbetarna att svara på dem vid ytterligare ett tillfälle under året. Samtidigt som vi har för avsikt att banta ner den ordinarie medarbetarundersökningen från nära 100 till 50 frågor.

De 14 frågor inriktade på ledarskap är fördelade på tre kategorier med namnen: Engagement and development, drive and business focus och innovation and role model.

”Syftet är att höja nivån på alla chefer. Vi har haft en del utmaningar men börjar nu se resultatet av att mäta regelbundet och följa upp svaren.”

Resultatet av de 14 frågorna räknas samman utifrån en femgradig betygsskala som sedan ligger till grund för ett så kallat leadershipindex.

”I år har vi bestämt oss för att belöna det goda ledarskapet med en liten summa i den rörliga delen av lönen”, säger Cecilia Westerholm-Beer.

”Hjälp – jag blir sågad!” Gör så här: