Nya krav på ledarskapet – med tillit i fokus

I ett omtalat framträdande på en av världens största teknikmässor, CES, i Las Vegas, USA, nyligen höll vice statsminister Ebba Busch ett tal där hon gjorde en poäng av det faktum att vi i Sverige litar på och lyssnar till våra medarbetare.

Och att det är det som gjort oss topprankade i världen på innovation. Det svenska tilliten är en konkurrensfördel, hävdade hon.

Samtidigt ser vi i omvärlden en tuffare retorik som mer präglas av misstro, diskriminering och ökade maskulina värden. 

”Sällan har schismen mellan de här två paradigmen varit så tydlig som i dag. Men det börjar allt mer uppdagas att tilliten är vägen framåt.”, säger Louise Bringselius, en av Sveriges ledande forskare inom tillit.

”Man talar mer om hopp, att vi måste våga prioritera, att medarbetarnas välmående, arbetsmiljön, expertkunskapen och ledarskapet är avgörande, tillsammans med en förändrad systemsyn, där man inte lägger hela ansvaret för effektivitetskraven på cheferna utan också ser till vilket system de verkar inom”, tillägger hon.

Hon är lektor och docent i organisation och ledning vid Lunds universitet, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm samt författare till en rad böcker om tillitsbaserat ledarskap och psykologisk trygghet.

I samhällsdebatten har begreppet tillit på senare tid fått stor plats.

Louise Bringselius lyfter fram exempel på tunga näringslivsprofiler som talar om vikten av tillit, inte minst i media och debattartiklar.

I Dagens industri har bland annat vd:n för BNP Paribas Norden, Eirik Winter, sagt att det är vår tillit till individens förmåga att tänka själv som gjort Norden till världens mest ”Unicorn-täta” region efter Silicon Valley.

Och i ett debattinlägg om bidragsfusket formulerade sig socialminister Jacob Forssmed så här: ”Bland det finaste vi har i Sverige är tilliten – till varandra och till vårt samhälle.”

Just detta visade sig inte minst i krisen som drabbade Sverige under pandemin 2020. Då klev experterna fram och skapade tillit hos många med sin kunskap. 

”Den tillitsbaserade styrningen blev så tydlig. Medan andra länder stängde ner, lyssnade den svenska regeringen på forskarna. När experterna sa att nackdelarna skulle bli för stora valde Sverige en annan väg, vilket efteråt visade sig vara helt rätt”, säger Louise Bringselius. 

Det var statsepidemiologen Anders Tegnell från Folkhälsomyndigheten och andra experter som informerade om smittläget för coronaviruset.

Detta rimmade med vad dåvarande statsminister Stefan Löfven hade sagt redan år 2015 på Kvalitetsmässan, när han efterlyste något annat att ersätta New Public Management (NPM) med: ”Proffsen måste få vara proffs. Vi behöver lämna New Public Management för en välfärdsstyrning där yrkesetiken styr personalens agerande.”

Som alltid när pendeln svänger till något nytt tar det tid att ställa om. Att leda med tillit är inte lösningen på allt och saknar självklart inte sina utmaningar.

Louise Bringselius manar till tålamod: 

”Det tar lång tid att ställa om. Idéerna till NPM föddes på 1980-talet och dominerar fortfarande. Nu försöker vi ställa om och visa att det inte räcker att tala om beteenden utan att vi måste jobba annorlunda med styrningen också. Det är en kamp eftersom många människor stenhårt håller fast vid dessa strukturer och är rädda att förändra något. Vi har en stark felfinnarkultur och ett dömande medieklimat och den som gör misstag kan dömas hårt.”

Men låt oss ta det från början: Redan på 1920-talet såg man, i det så kallade Hawthorne-experimentet, att människor som blev glada av uppmärksamhet också producerade bättre. 

”Där och då insåg man att mänskliga relationer är viktiga och motivationsforskningen fick sitt genombrott. På 1960-talet kom sedan den amerikanska psykologen och organisationsteoretikern Douglas McGregor med boken The human side of enterprise som blivit en klassiker”, säger Louise Bringselius och berättar att hon själv fortfarande brukar citera den.

Detta blev avstampet för ökad reflektion kring människosynen.

Om man tror att män­niskor är lata och själviska, kommer de att bete sig därefter, var McGregors resonemang. Då kommer du inte att ge dem det utrymme som tillit handlar om, och de kommer att agera därefter. 

Sociologen Robert K Merton hängde på med sin teori om självuppfyllande profetior.

Teorin fick genomslag, men mötte också stort motstånd från de som satt högst upp i hierarkierna. De hade en mer ingenjörsmässig syn på organisationen, att den var som en maskin. 

Kravet på ökad styrning och uppföljning växte parallellt med att man började betona förtroendets roll i ledarskap och relationer. 

Professor emeritus Björn Brorström, som tidigare var rektor på Högskolan i Borås, har följt utvecklingen i kommuner och regioner de senaste 40 åren.

Han pekar på decentraliseringsreformerna i slutet av 1980- och 90-talen som de första stora händelserna med bäring på tillit och förtroende. 

”Det handlade mycket om att bryta ner och lägga ut ansvaret på medarbetarna. Men i de ekonomiska dyrtiderna som det var knöt man det också till ett ekonomiskt ansvar, som ett medel för förbättrad ekonomi.”

Det kom en rad olika reformer, som målstyrning, balanserade styrkort, mätning av ansvar och allt detta förpackades strax före millennieskiftet till det som kommit att kallas New Public Management.

Styrmodeller för NPM introducerades, bland annat genom budgetstyrning och ökad fokus på effektivitet. 

De balanserade styrkorten – tillsammans med hela NPM-kulturen – fick dock med tiden allt mer kritik. Det handlade om detaljstyrning, ökad rapportering och stor administrativ börda i kombination med minskat handlingsutrymme för medarbetarna. 

”Jag kan konstatera att det blev för mycket av det goda, det mättes alldeles för mycket. Det uppfattades som att offentlig sektor skulle drivas mer företagsorienterat. Jag håller med kritiken om att det gick för långt i mätning och kontroll”, säger Björn Brorström.

Under det första decenniet på 2000-talet visade forskning och praktiska exempel att förtroende och autonomi leder till högre engagemang och innovation.

Relationella ledarskapsteorier med fokus på ledarskapets mänskliga dimensioner, som förtroende, respekt och kommunikation utvecklades och la grunden för tillitsbaserade principer.

När den amerikanska statsvetaren och nationalekonomen Elinor Ostrom fick Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne 2009 för sin forskning om tillit, bidrog det till ytterligare tillitsfokus. 

Den tillitsbaserade styrningsfilosofin vann allt mer mark, bland annat tack vare att regeringen tillsatte Tillitsdelegationen 2016, med Louise Bringselius som forskningsledare.

”Anledningen till att det hette Tillitsdelegationen var att man visste att svaret kommer att vara tillit”, säger psykologen och organisationskonsulten Charlotta Lundgren, som skrivit boken Tillitsbaserat ledarskap – handbok för chefer och medarbetare.

”Det finns massor av forskning som visar att människor fungerar bäst när man inte reglerar dem hårt, utan i stället ger en gemensam bild av vad det är man ska uppnå tillsammans”, förklarar Charlotta Lundgren, och fortsätter:

”Då vågar man vara sårbara inför varandra och på något sätt lita på att människor faktiskt vill bidra – om man fattar vad det är man ska göra. Man får helt enkelt ut mer av människor om man ger dem de förutsättningarna.”

Syftet med Tillitsdelegationen var att hitta praktiska tillämpningar för att förbättra styrningen inom offentlig sektor genom ökat förtroende och minskad detaljstyrning.

”Tilliten är grunden för hela demokratin. Det har man fastslagit i de demokratiutredningar som gjorts, dels på 1990-talet, dels 2016”, säger Louise Bringselius.

Samtidigt är tillit inte tillräckligt för att skapa toppresultat i verksamheterna, enligt henne. Hon betonar att tillit behöver stöttas upp med beteenden och strukturer för att vi ska kunna skapa goda välmående arbetsplatser med goda resultat.

För Charlotta Lundgren, som föreläser och utbildar chefer i tillitsbaserad styrning, är det uppenbart att tillitsbaserad styrning ställer förändrade krav på ledarskapet. 

”Den typen av ledarskap man behöver ägna sig åt är ingen annan typ av ledarskap än det som forskningen under längre tid identifierat som det mest effektiva.”

Problemet enligt henne är att många chefer inte vet vad ledarskap egentligen innebär. Hon menar att många chefer hittills lett med hjälp av dokument, mätningar, instruktioner och policyer.

”Du kan inte ge människor ett ökat handlingsutrymme utan att det finns ledarskap. Det ger inte ökad effektivitet. Det ger effektivitetsproblem. För då kommer människor inte att agera tillräckligt koordinerat och samordnat”, säger hon.

Charlotta Lundgren ser dock att medvetenheten om ledarskapets betydelse har ökat:

”Dagens chefer är medvetna om att man behöver ägna sig åt ledarskap, i stället för att peka med hela handen. Det har absolut skett en förflyttning där man förstått att ledarskapet är en egen profession, inte något som den som är bäst på att vara specialist får bli.”

Vad händer då med mätning och uppföljning när man leder med tillit?

”Vill man ha en bättre leverans måste man följa upp att det görs ett bra jobb och att man löser uppdraget”, svarar Charlotta Lundgren.

Men det kan, enligt henne, vara bra att involvera medarbetarna i vilka indikatorer man ska välja, det vill säga vad man ska titta på.

Louise Bringselius förespråkar hellre dialog än mätning:

”När vi mäter något tar det bort blicken från andra saker. Det vi mäter får ofta en väldig styrkraft, betydligt större än vi tror”, säger hon.

Hon menar att kontroll ibland är en förutsättning men andra gånger har motsatt verkan.

Ett exempel som Louise Bringselius ger är: Aktuell forskning visar att om du till exempel mäter genomströmningen av patienter, som många i sjukvården gör, har det ofta effekten att man för att få en så hög siffra som möjligt i större utsträckning avfärdar patienterna så fort som möjligt i stället för att ge dem den vård de behöver.

Motsatsen till tillit är misstro, menar hon. Och att det är bristen på tillit och psykologisk trygghet som gör att man väljer att kontrollera, granska och rapportera på de enklaste saker. 

”Att jobba tillitsbaserat innebär att du gör tydliga prioriteringar av svåra komplexa frågor. Det kräver i sin tur att du har tillit, för komplexa frågor ökar risken för fel. Det vi ser i organisationsvärlden i dag är en ’håll ryggen fri-kultur,’ där man till varje pris undviker att göra fel.”

Därför krävs det mod för att visa tillit, fastslår Louise Bringselius.

Och hon refererar till Sveriges minister för civilt försvar, Carl-Oskar Bohlin, som gick ut hårt efter snö- och trafikkaoset på E22:an förra vintern och sa att vi måste ha en kultur där människor vågar mer, utifrån att de har tillit i ryggen och vågar ta egna beslut.

Allt kan inte rymmas i färdiga riktlinjer och rollbeskrivningar, vi måste tänka större.