Intervju: Jim Collins spår framtiden

Vänta lite”, säger rösten på andra sidan luren. Svagt anas skramlet bland saker på ett skrivbord.

”Jag skulle bara hitta min Ipod”, säger Jim ­Collins när han återvänt till samtalet.

Han mumlar knappt hörbart medan han bläddrar bland låtarna i sin spellista. Han bara måste komma på vad det där skotska bandet, som han hörde i gymmets hög­talare och blev förälskad i, heter.

”Elbow!” utbrister han efter en stunds letande. ”Har du hört dem? Visst är de fantastiska?”

Av det faktum att han är en av världens mest lästa författare inom ledarskapslitte­ratur, att han sålt flera miljoner böcker och att hans forskning har förändrat hur vi ser på ledarskap hörs ännu inte ett spår. I stället påbörjar han en lång, passionerad diskussion om musik som tar sig näst intill filosofiska proportioner.

”Musiken är en spegel mot världen. Moderna kompositörer sätter fingret på saker i vår samtid som ingen annan kan uttrycka. Om du har ett öppet sinne finns det inget som är svårt med musik, oavsett om du lyssnar på musik som är helt ny eller gammal. Vad tycker du om Rolling Stones?”, fortsätter han.

Men heter du Jim Collins kommer allt förr eller senare att handla om ledarskap, även ett samtal om musik.

”Inom jazzen finns ingen dirigent, någon i bandet tar ledningen ändå och de andra följer. Sedan tar någon annan över ledningen. Det blir en sorts oförutsägbart delat ledarskap”, säger han och konstaterar att det är raka motsatsen till en symfoni­orkester, där dirigenten sätter sin prägel på verket som framförs.

”Två dirigenter kan framföra samma symfoni av Beethoven och få dem att låta helt olika. Det är fascinerande.”

Jim Collins hänvisar ofta till nyfiken­heten som sin starkaste drivkraft. Det är den som får honom att kasta sig in i en diskussion om musik. Kanske var det också den som fick honom att i mitten av 1990-talet säga upp sig från universitetet i Stanford. Och den får honom att varje helg bege sig upp i bergen, som han just nu kan se från fönstret på sitt kontor.

Det är också nyfikenheten som har fått honom att ägna flera år åt att utforska till synes enkla frågor som: Vad skiljer företag som är bra från dem som är storartade? Vad kännetecknar de företag som överlever långsiktigt? Och är det verkligen slumpen som gör att vissa företag överlever kriser, medan andra faller?

Tillsammans med sitt team av forskare vänder Jim Collins på varenda sten i de största amerikanska företagen och kommer ungefär vart sjätte år ut med en bok som får världen att tappa andan. Hans böcker Built to last, Good to great och Great by choice är klassiker. I en undersökning som Chef gjorde tillsammans med Kairos Future för några år sedan sa sig hela 57 procent av cheferna vara influerade av Good to great.

Rimligen borde Jim Collins böcker finnas i bokhyllan hos mer än varannan svensk chef.

Det är hans vetgirighet som lyser igenom, tror han själv.

”Jag har en önskan att verkligen förstå. Och jag vill inte ha svaren i förväg, jag vill bli överraskad. Jag gör research för att upptäcka svaren. Jag tror att läsaren känner det, att det bygger på en genuin nyfikenhet”, säger han och påpekar att ”allt som står i böckerna går att tillämpas på enhetsnivå”.

Ett av de avgörande ögonblicken i Jim Collins liv inträffade då han som ung forskarstudent tog mod till sig och åkte hem till sin förebild, ledarskapsgurun Peter Drucker. De hamnade i ett samtal som fortskred ända fram till Druckers död många år senare. Den viktigaste lärdomen fick Jim redan under deras första möte och den löd: Var användbar.

Den präglar både hans egen gärning och budskapet i de böcker han har skrivit.

För Jim Collins är de bästa cheferna de som osjälviskt jobbar för ett syfte som är större än de själva, de som inte sätter personlig vinning främst, de som är användbara. Han talar om dessa som ”nivå 5-chefer”, ytterligare en av de termer som Jim Collins planterat i chefernas vokabulär.

”Det förändrade mitt liv. För mig be­­tydde det att jag inte bara är här för att vara framgångsrik, utan för att göra skillnad. Det var en stor utmaning för mig under en viktig del av mitt liv”, säger han om mötet med Drucker.

Tanken på att de bästa cheferna är de som ser längre än till sin egen makt eller ekonomisk vinning har inte Jim Collins själv uppfunnit. Även om hans tankar uppfattades som banbrytande när Built to last kom ut 1994 var de ingalunda nya.

”Nej, om vi tittar historiskt ser vi att det alltid har funnits sådana ledare. Det har varit ett återkommande drag hos stora ledare”, säger Jim Collins.

Har vi under de tjugo år som har gått sedan Built to last kom ut blivit bättre på att vara användbara?

Jim Collins tystnar en stund, innan han konstaterar att han i dag ser fler blivande nivå 5-chefer i den generation som växer upp nu, jämfört med då han själv var ung.

”Förr trodde alla på att karismatiska ledare var bättre. Man förväxlade personlighet med ledarskap. Vi satte fler nivå 4-chefer på ledande positioner för att vi helt enkelt inte visste bättre. I dag vet vi att bra ledarskap kommer i olika skepnader. Det är en positiv trend”, säger han och tillägger:

”Våra unga ledare är medvetna om vidden av de problem och utmaningar som vi har i vårt samhälle och de vill göra något åt det. De inspireras av människor som gör stora saker. De ser det som att en del av min uppgift här i världen är att tjäna andra. Det är fantastiskt.”

I denna strävan efter att tjäna andra finns nyckeln till gåtan om hur vi ska hitta morgondagens ledare, tror Jim Collins.

”Många inser att om de ska kunna förändra på ett effektivt sätt så måste de lära sig att leda andra. Och jag tror att de flesta också inser att de måste lära sig att utöva chefskap, att inte bara vara en ledare. De går från att ha en idealistisk bild av att vilja förändra världen till att börja tänka ’hur får jag det gjort?’”, säger han.

Han återvänder till musiken för att hämta en liknelse.

”Det är ungefär som att du har en jätte­bra idé om hur du vill spela men inte kan ta några ackord på gitarren. Då spelar det ingen roll. Du måste klara av att göra det grundläggande arbetet grundligt. De bästa unga cheferna förstår att de måste vara bra på att veta inte bara vad de vill förändra utan hur de får människor att vilja följa med på förändringståget, hur man hanterar det för att få bra effekt och bra disciplin. De som inte lyckas klura ut det kommer att ha drömmen, men inte nå resultatet.”

En av de saker som gör att Jim Collins går hem hos svenska mellanchefer är förmodligen detta: Att även om Jim Collins skriver om ledarskap på högsta nivå glömmer han aldrig vikten av det dagliga ledarskapet. Han inte bara hyllar disciplin, noggrannhet, flit, principfasthet och ansvarskännande, han ser dessa fem genvägar som en framgångsfaktor för de mest extraordinära företagen.

Han talar också om att sträva efter en ”kultur av disciplin”, som består av ”disciplinerade människor som tänker disciplinerade tankar och vidtar disciplinerade handlingar”.

Motsatsen till en sådan kultur är byråkrati.

”Essensen av en disciplinerad kultur är att ha människor som har ett ansvar, inte ett jobb. De behöver inte så många regler, för de är ansvarsfulla, disciplinerade personer.”

”Vi har sett att verkligt framgångsrika organisationer har färre regler och mer ansvar, färre tvångströjor, men samtidigt mer disciplinerade människor. Vad du verkligen behöver göra är att ersätta byråkrati med disciplin. Ju mer disciplinerad du är, desto mindre byråkrati behöver du.”

Jim Collins brukar prata om ”bevara kärnan, stimulera utveckling”.

”Stora ledare gör båda sakerna på samma gång. Sett över tid är de som är verkligt extraordinära de som lyckas med både och”, säger han.

En undersökning som Chef gjorde i somras visar att svenska chefer inte ser administration som en viktig egenskap i framtidens ledarskap. Man kan nästan höra hur Jim Collins nickar på andra sidan luren.

Detta är ett område som han ofta har berört i sin forskning. Det ena får inte utesluta det andra, är hans tes.

Han nämner Apple-chefen Steve Jobs som ett exempel på en person med båda sidorna. Å ena sidan drevs han väldigt mycket av ett högre syfte, att många små datorer som är enkla att använda, placerade i handen på många människor, kan förändra världen. Å andra sidan utvecklade han sitt ledarskap till att bli mer ­operativt. Detta bidrog till att han både kunde främja utveckling och bevara kärnan.

Men, protesterar jag, hur bra var egentligen Steve Jobs på att hantera administration?

”Han hade tidigt ledarskapets gåva, men med tiden lärde han sig att förvalta. Det kom senare, att lära sig att förvalta, att anställa människor, att ingjuta disciplin”, säger han och påpekar att Jobs, i likhet med andra stora ledare som han har stu­derat – till exempel Bill Gates (Microsoft), Herb Kelleher (Southwest Airlines) och David Packard (Hewlett-Packard) – är väldigt detaljorienterade.

”De är besatta av detaljerna. De är väldigt praktiska, väldigt synliga i organisationen. De förväxlar aldrig makt med isolering”, säger Jim Collins.

”Gå tillbaka till jämförelsen med dirigenten. En duktig dirigent är väldigt praktisk. Han eller hon kan musiken. Men är det pappersarbete att sitta där och gå igenom noterna och tänka på hur man ska hantera tempot eller ljudstyrkan? Det är som om du skulle vara skribent utan att bry dig om meningsbyggnad. Så du måste bry dig om detaljerna för att kunna vara kreativ. Om du inte är beredd att lida för dem kommer du inte att skapa stora saker!”, säger han.

Hur är då världens sannolikt mest lästa ledarskapsförfattare själv som chef? För chef är han ju faktiskt, Jim Collins. Hans forskningsinstitut sysselsätter som mest, under de perioder då man jobbar på en ny bok, 20 personer.

Han skrattar och kallar sig ”ett pågående arbete”.

”Jag växer, jag kan bli bättre – men jag lär mig från vår research. Jag tycker att det är spännande att tillämpa den i vårt arbete”, säger han och berättar om en medarbetare som fick frågan om sin chef.

Denne sa: ”Det är som i böckerna! Läs vad som står i böckerna, det är så vi har det här!”

”Det var den största komplimangen som någon kunde ge.”

Gillar du att vara chef?

Svaret kommer inte blixtsnabbt.

”Det jag gillar bäst är undervisning och att skriva. Men jag uppskattar att dela våra upptäckter på ett sätt som får människor att vilja utöva dem. Jag tror verkligen att vi behöver ledare som för utvecklingen framåt och som ser till att saker blir gjorda.”