Hr – från kabinen till cockpit

”Tänk dig ett flygplan! Rent historiskt sett har hr-funktionen befunnit sig i kabinen. I dag sitter hr även med i cockpit.”

Så beskriver HR-föreningens generalsekreterare, Johanna Flanke, hr:s förändrade roll. 

Katarina Berg, global hr-chef på Spotify, räknar upp hela 171 olika kunskaps- och expertområden på den så kallade hr-paletten i sin nya bok ”Bold – strategiskt hr-arbete i en ny tid”.

Hr tillhör de tvärfunktionella rollerna i företag och organisationer, som it och eko­nomi. Lika nödvändiga som de är för alla delar av verksamheten, lika ofta reduceras de till något som inte tillhör kärnverksamheten. 

”Det är inte så konstigt att det finns kritik mot hr. Det finns det mot allt; politiker, chefer, kockar. Det finns alltid bra och mindre bra hr, mer nöjda och mindre nöjda användare av hr:s tjänster”, konstaterar Stefan Tengblad, Sveriges första professor i human resource management (HRM) vid Göteborgs universitet.

Johanna Flanke håller med:

”Vi är som alla andra professioner. Vi gör inte bara bra saker. Vi kan utvecklas och bli bättre på att göra det som verksamheten ska göra framåt.”

Få roller i organisationerna har genomgått en så genomgripande transformation som hr-funktionen.

Den har gått från fabriksgolvet till ledningsrummet. Från personaladministration till human resources med verksamhetsövergripande strategiskt framåtsyftande arbete på högsta ledningsnivå. På hundra år. 

Långt innan hr-begreppet var uppfunnet togs ett initiativ för att skydda kvinnorna i hårt fabriksarbete.

Det var Kerstin Hesselgren, som skulle komma att bli en framstående liberal politiker, som övertygade regeringen på 1920-talet om behovet av kvinnliga yrkesinspektörer och sedan även lyckades utverka ”fabrikssystrar” som en länk mellan yrkesinspektören och fabriksägaren. 

Fabrikssystrarna var anställda på arbetsplatser där många kvinnor arbetade och tog utöver olika skyddsaspekter även upp sociala frågor.

Till exempel startade Tobaksmonopolet dag-, fritids- och konvalescenthem som ett resultat av deras arbete. Fler företag hängde på och anställde fabrikssystrar som 1923 döptes om till personalkonsulenter. 

Den långa marschen mot ledningsrummen var inledd.

I dag formulerar Johanna Flanke hr-avdelningens huvuduppgift som att ge råd och stöd till chefer på företagen i just hr-frågor, ge råd och stöd till medarbetarna och ta fram verktyg och metoder för exempelvis rekrytering, kompetensutveckling, arbetsmiljö, likabehandling och så vidare. 

Uttrycket om cockpit-funktionen handlar förstås om att sitta i ledningsgruppen. Det är i dag ganska självklart för de flesta företag och organisationer. 

”I dag leder och styr vi olika organisationer utifrån människors kompetens, i stället för att som förr ha fokus på att ingen skulle skada sig. Vi har mycket högre krav på självförverkligande och att utvecklas tillsammans. ’People’-funktionens betydelse ökar hela tiden och behöver finnas med i det strategiska rummet”, säger Johanna Flanke. 

Även om en del av hr-uppdraget består i att ge stöd till verksamhetens chefer, betonar hon att chefen inte är en beställare av hr, som om hr vore en kiosk.

”Uppdraget är större än så. Det handlar om att få hela organisationen att sluta upp mot det gemensamma uppdraget. Att samarbeta utanför de silos vi jobbar i och skapa möjligheter som leder till utveckling och innovation. Därför blir det så fel att prata om kärnverksamhet versus inte kärnverksamhet. Det är inte så att vissa har mindre viktiga funktioner. Såväl hr, som it och ekonomi bidrar till det gemensamma uppdraget.”

Den stora förändringsprocessen inom hr där man förflyttade sig från enbart personaladministrativa åtgärder skedde när medarbetarna, eller personalen som man sa oftare på den tiden, inte längre sågs som ett medel bland andra för produktionsmålet.

Parallellt med tjänsteutvecklingen växte insikten om att medarbetarna är en del av företagets viktigaste resurser. Det gav personalarbetet ett större lednings- och kompetensperspektiv. 

Human resource management (HRM) var här för att stanna. Så även alla de olika engelska/amerikanska benämningarna på denna roll. 

HRM är en individfokuserad syn på personalhanteringen, med en mer strategisk roll för rekrytering, kompetensutveckling och att behålla medarbetarna. 

I en internationell undersökning, Cranet, kan man se att Sverige är det land som är mest fokuserat på att HRM är ett linjechefsansvar. 

”Det är inte alls så tydligt i andra länder. I USA, som begreppet kommer från, har hr-avdelningarna ett betydligt större ansvar för rekrytering och utbildning. Här i Sverige är det chefen som är personalansvarig medan personalavdelningen är en service. De ska jobba kundorienterat och mer som ett stöd”, säger Stefan Tengblad.

Under 2000-talet fick den så kallade Ulrich-modellen ett stort genomslag efter att den amerikanska forskaren David Ulrich skrivit boken Human resources champions 1997.

Han stakade ut en strategisk riktning och många omorganiserade sina hr-funktioner efter hans modell. Grundtanken var att organisationernas hr-avdelningar skulle fördelas i olika områden, och ta plats i ledningsgruppen i egenskap av strategisk affärspartner. 

Det var nu begreppet ’hr business partner’ infördes. Hr-arbetet delades upp i hr-kundtjänst, ett expertiscenter för svårare ärenden, och en hr-business-partner som var den som framför allt jobbade mot linjen. 

”Med Ulrich-modellen ser vi en rörelse där vi använder mer och mer teknik i och med automatiseringen och digitaliseringen för administrativa uppgifter. När de uppgifterna inte längre var så personaltäta kunde mer av resurserna läggas på framåtlutad verksamhet, som till exempel employer branding. De som tidigare agerat bakom kuliss­erna började jobba mer synligt och närmare verksamheten. Och det tror och hoppas jag att vi kommer att se mer och mer av”, säger Johanna Flanke. 

Stefan Tengblad menar dock att det har varit svårt att få hr-business-partner-rollen att fungera, även om avsikten var att lyfta fram den som strategisk och affärsorienterad.

”Är man duktig på detta blir man lätt uppsugen av andra funktioner inom hr”, säger han och konstaterar att Ulrich-modellen inte heller verkar ha påverkat rollfördelningen mellan den personalansvariga chefen och hr-avdelningen. 

Idén med hr-business-partner kom till Sverige i början av 2000-talet.

Den har inte införts rakt av hos alla. Det finns de som satsat men återgått till sin ursprungliga organisation, enligt Stefan Tengblad. Det krävs också en viss storlek på organisationen för att det ska vara meningsfullt att dela upp hr-funktionen i olika delar.  

Business-partner-rollen kan ses som ett svar på den kritik som emellanåt uppkommer, om att hr är för långt från verksamheten. Något som också flera av cheferna i Chefs undersökning påpekar:

”Jag hade önskat att hr, som var centralt ansvarig, hade varit mer jordnära och insatt i drift och utbildning ’på golvet’”, säger en chef i undersökningen.

Där finns även chefer som har sin hr-avdelning i ett annat land. 

Ansvaret för att hr inte är tillräckligt nära själva verksamheten skjuter Stefan Tengblad ut i övriga organisationen.

”Det är inte bara hr som är ansvarig för att stödet som medarbetarna önskar saknas. Det bygger på att personalansvariga chefer ska göra mycket av hr-arbetet och att man ska höra av sig om man behöver hjälp. Hr har en stödjande roll, det kan man vara mer eller mindre bekväm med, men hr har varken mandat eller resurser att ta över arbetet från linjecheferna.”

Arbetsmiljön är ett av flera exempel där chefen inte kan fråntas sitt ansvar. 

I många organisationer är det ett ideal att cheferna ska kunna göra mycket av hr-jobbet utan att behöva kontakta hr, så kallat manager self service. Här skiljer sig inte Sverige från andra länder i den internationella undersökningen, däremot skiljer vi oss åt i vad vi gör. 

I Sverige lägger vi större ansvar på cheferna när det kommer till rekrytering och utbildning.

”Cheferna har ett förhållandevis stort personalansvar här, medan hr har en mer stödjande konsultativ roll. En spekulation är att man tycker att man får för stort ansvar. Jag kan tycka att det är väl mycket som man ska göra som chef. Det är en utmanande roll.”

Enligt Cranet-undersökningen går det i Sverige i genomsnitt 12 chefer på varje personaladministratör, så om man som chef ibland upplever att man saknar stöd är det fullt förståeligt. 

I Chefs egen undersökning uppger 37 procent av cheferna att deras organisation har anställt fler hr-personer de senaste fem åren. 39 procent uppger att antalet hr-personer är oförändrat.

Enlig SCB visar statistiken att antalet hr-chefer och hr-specialister ökat med drygt 10 procent från 2019 till 2021. 

Internationellt sett har vi i Sverige relativt få hr-personer per anställd. Det är endast Bosnien, Japan, Mexiko och Tyskland som har färre hr-anställda per medarbetare bland de 40 undersökta länderna. 

Sverige har i medeltal en hr-anställd på 173 medarbetare, enligt den internationella Cranet-undersökningen. Medan genomsnittet ligger på en hr-person på 146 medarbetare. 

”Hr har en dubbel roll, dels att jobba övergripande och strategiskt, dels konsultativt och stödjande – och var den balansen går är svår att se. I Ulrich-modellen har det funnits en övertro på den strategiska rollen. Det finns en risk att man tar fram ideala idéer om hur saker borde vara som inte beaktar att det i verkligheten är stor tidsbrist med mycket kaos och strul. Att hr talar om hur det borde vara hjälper inte. Jag tror därför på att jobba nära cheferna och vara ett stöd åt dem, det är ett bra sätt för hr att skapa nytta”, säger Stefan Tengblad.

Personlig kontakt i stället för helpdesk-telefonnummer är viktigt, menar han. Väl medveten om att nära service kostar pengar och att det därför är en attraktiv lösning med helpdesk när hr ska banta sin budget men att det också ger ett sämre resultat. 

Att ha en förståelse för verksamheten tycker även Johanna Flanke är a och o för att samarbetet mellan hr och cheferna ska fungera. 

”Det är ju inte hr för hr:s skull. De som lyckas och får goda relationer till cheferna förstår uppdraget, miljön, utmaningarna och möjligheterna. De är duktiga på sitt jobb och kan stötta på rätt sätt. Sedan krävs öppenhet och tillit från båda hållen.”

Men Johanna Flanke ser ett värde i att ”people”-kompetensen sprider sig till alla.

”Ju fler som tänker på människan och hur ska vi utveckla oss medarbetare, desto mindre behöver man tänka arbetstagare och arbetsgivare. Desto mindre kommer vi inom hr i kläm. Ju mer vi samarbetar, ju fler som tänker på hur vi som människor ska klara förändringarna vi står inför, desto mindre ’vi och dem’ och desto större förutsättningar att lyckas med det gemensamma uppdraget.”