Forskning: Därför gör orädda arbetsplatser succé

Är dina medarbetare trygga nog att säga sin mening? Vågar de påtala fel och brister i verksamheten? Och kan du som chef bemöta det på ett uppskattande sätt?

Det kan vara avgörande för ditt företags framtid. Speciellt i dessa osäkra tider med hög förändringstakt och global konkurrens.

Det hävdar professor Amy Edmondson, författare till boken The fearless organization. Hon har forskat på psykologisk trygghet hos medarbetare och visat att detta är en framgångsfaktor för att få orädda och innovationsstarka arbetsplatser.

Amy Edmondson anses vara en av världens främsta tänkare och har varit med på Thinkers 50 list sedan 2011. Harvard har skräddarsytt en professorsroll åt henne i ledarskap och management. Och hennes Ted-talk om hur man mot alla odds lyckades rädda de instängda gruvarbetarna i Chile genom ett unikt teamwork har setts av en och en halv miljon tittare.

Hur man får team att fungera optimalt är en av de mest angelägna frågorna för chefer och ledare, menar hon. Det har även Chef tidigare skrivit om, i samband med Googles snällhetsstudie. Den fem år långa studien visar att psykologisk trygghet är avgörande för att organisationer ska trivas, utvecklas, vara kreativa och produktiva.

Det finns även andra faktorer som också har inverkan, som att sätta tydliga mål och göra gemensamma överenskommelser. Men om teamen inte är psykologiskt trygga är inga av de andra faktorerna värda något.

Begreppet psykologisk trygghet är myntat av Amy Edmondson. Hennes forskning ligger till grund för alla de studier som sedan har gjorts på området.

Chef träffade henne när hon var i Stockholm för att föreläsa på Riksforum för ständiga förbättringar utifrån sin forskning som finns samlad i boken.

Amy Edmondson ingick tidigt i sin karriär i ett forskningsteam som skulle undersöka effekterna av fel och misstag på ett antal sjukhus. Hon fann till sin häpnad att de mest framgångsrika teamen rapporterade flest misstag, fler än de mindre framgångsrika teamen.

Så småningom upptäckte hon dock att de bra teamen hade en större öppenhet vilket gjorde det lättare att erkänna och diskutera misstag. Bra team gör med andra ord inte fler misstag, de bara rapporterar dem oftare – och lär sig av dem.

Psykologisk trygghet består av lika delar tillit och respekt. Det tar bort det som hindrar oss från att fungera maximalt. För om medarbetarna inte vågar säga sin mening – det handlar både om att påpeka fel, och också att våga stå för en avvikande åsikt, komma med nya idéer eller berätta om något man oroar sig för – minskar organisationens förmåga till innovation och utveckling.

”En orädd organisation är en organisation där relationellt risktagande är accepterat, respekterat och välkommet. Med relationellt risktagande menar jag att man vågar göra sin röst hörd, med frågor, misstankar, oro, idéer och misstag”, förklarar Amy Edmondson.

Att rädsla påverkar oss negativt visar den fundamentala neuropsykologin.

”Om du är rädd är du mindre kreativ, ditt korttidsminne fungerar sämre och du är betydligt mindre förmögen att utföra ett högkvalitativt komplicerat arbete.”

Resultatet av psykologisk trygghet visar sig även på sista raden. En tysk studie visar att de företag som hade högre psykologisk trygghet också hade högre return on investment (ROI).

Enligt en Gallup-undersökning 2017 ansåg endast tre av tio medarbetare att deras åsikter räknades på jobbet. Om man skulle lyckas höja det till sex av tio kalkylerade Gallup med att organisationerna skulle kunna höja sin omsättning med åtminstone 27 procent, säkerhetsrisker skulle kunna minska med 40 procent och produktiviteten höjas med 12 procent.

”Men det är inget lätt arbete. Du måste simma mot strömmen. Att våga höja sin röst och säga något avvikande går emot mänskliga instinkter, som att vi vill framstå i god dager, hålla med chefen, och ta det säkra före det osäkra”, säger Amy Edmondson.

Arbetet ska mynna ut i att man drar lärdom av misstagen och tar vara på de nya idéer som kommer fram. Det är inget som kommer av sig själv utan man måste skapa tid för det, säger Amy Edmondson.

”Du behöver ta reda på vad medarbetarna avsett att göra, vad som hände, vad som är skillnaden däremellan och varför?”

Ta fram aktuell forskning och interna siffror på fel och misstag för att medarbetarna ska förstå i vilken omfattning det sker. Syftet är att få alla att se sitt arbete i ett nytt ljus – och framför allt -vad det innebär när saker går fel.

Det handlar om kontext. Vi tolkar verkligheten utifrån tidigare erfarenheter. Om medarbetarna på ett sjukhus ser en medicinsk olycka som ett resultat av att någon strulade till det, kommer de också att försöka ignorera det av rädsla för att antingen själva bli anklagade, alternativt peka finger åt en kollega. Att preppa scenen är att lyfta fram den komplexa verksamheten man arbetar i och påtala att det ligger i sakens natur att saker går fel ibland.

Efter att du har förklarat hur vanligt det är och att du ser misstag och felaktigheter som en källa till utveckling och förbättring behöver du bjuda in medarbetarna till att börja prata.

Vid ett sjukhus som Amy Edmondson studerat var målet 100 procent patientsäkerhet. Där frågade man medarbetarna: ”Har allt varit så säkert som ni skulle vilja sedan vi pratade i förra veckan?” Amy Edmondson rekommenderar också att man bildar team över avdelningsgränserna som tar emot rapporter om misstag och felaktigheter som folk observerat.

Det avgörande för om medarbetarna blir psykologiskt trygga hänger på dig som ledare och om du klarar av att svara på ett bra sätt på de saker som medarbetarna börjar rapportera om. Det handlar om att kunna uttrycka tacksamhet för deras uppriktighet och därigenom minska stigmat som omgärdar misslyckanden.

”Det är så mänskligt att bli besviken eller upprörd när man får dåliga nyheter. Stanna upp i stället och ta ett djupt andetag innan du svarar. Du måste träna dig i att bli nyfiken i stället för arg. Se det som en ledarskapsdisciplin. Du kan till exempel säga ’det var ju olägligt’ eftersom det styr bort från personlig inkompetens”, säger Amy Edmondson och tillägger:

”Om du arbetar med innovation är detta arbete helt nödvändigt – och den goda nyheten är att allt arbete du gör, gör du på plats i befintlig verksamhet så det är bara ett annat sätt att få jobbet gjort. Att det är svårt och att det tar tid, innebär att inte alla kommer att göra det. Så om du gör det blir det en konkurrensfördel”, säger Amy Edmondson.