Förändringen på Danderyds sjukhus: ”Jobbar i ett evighetsprojekt”

På tio år har antalet patientbesök och medarbetare på neurologkliniken på Danderyds sjukhus ökat femfaldigt. Mottagningen har tvingats växa snabbt. 

Redan innan pandemin jobbade vårdenhetschefen Annika Dunvall för att de behövde större och bättre anpassade lokaler.

De har gått från att ha varit en liten konsultverksamhet till en större öppenvårdsmottagning och behövde separera patientvården och administrationen. 

Det har varit en lång och krävande process med en evakuering till sämre lokaler under tiden som de befintliga lokalerna utökades och renoverades.

Men nu står lokalerna klara – och Annika Dunvall har fått pris för sitt ledarskap. Region Stockholm har gett henne utmärkelsen Det gyllene Äpplet för det stora förändringsarbetet. 

”Mitt sätt att leda och jobba utgår från att man aldrig blir färdig utan att vi är i ständig förändring. Vi jobbar i ett evighetsprojekt, med mer eller mindre förändring och det måste man tycka är roligt”, säger Annika Dunvall.

En förändring brukar börja med ett skav, en friktion, något som inte fungerar som det ska, berättar hon.

Och tillägger att hennes medarbetare är lösningsorienterade och ständigt frågar hur något kan göras på ett annat sätt, så att det blir bättre för både medarbetare och patienter. 

”Jag känner mig som en konduktör eller en tågvärd, som har många medarbetare och patienter med på tåget. Vi vet vart vi ska och längs vägen hinner det hända en massa saker. Ibland måste man pusha tåget framåt, ibland hejda det och ta det lite långsammare. Det gäller att hela tiden kolla så att alla är med”, menar Annika Dunvall.

För att hela tiden känna av detta rör hon sig ofta i lokalerna och är nästan alltid fysiskt på plats med öppen dörr till sitt kontor. 

”Det är viktigt att som chef vara där, lyssna och vara delaktig i det som pågår. Det ger mig insikt i vad som behöver utvecklas och hur vi hela tiden kan göra saker bättre”, säger hon. 

I förändringsprojektet kring lokalerna var hon och verksamhetschefen tydliga med vad som var målet och ansträngde sig för att kommunicera det så effektivt som möjligt, berättar hon.

Förändringen blev jobbig för dem som hade egna rum sedan tidigare.

Men det fanns också flera sjuksköterskor som tvingades dela på ett litet rum där många pratade samtidigt i telefon medan andra sprang ut och in ut för att till exempel byta dropp. 

”Vi har blivit fler och fått ett annat akutuppdrag. Pandemin gav dessutom en jätteskjuts in i insikten om att vi inte kan blanda patientvård och administration. Alla insåg till slut att vi inte fick plats, det var för trångt och det fanns inte arbetsplatser till alla.”

Medarbetare informerades främst muntligen.

En kort avstämning vid morgonfikat varje dag, gav möjlighet att hantera snabba puckar, större saker togs upp på de så kallade APT-träffarna varje månad för att säkra att alla medarbetare fått informationen. Dessa möten protokollfördes också.

Dessutom tapetserade Annika Dunvall väggarna med byggskisserna så att alla kunde se hur de nya lokalerna växte fram.

”Ovisshet är det värsta som finns. Det är jättejobbigt att inte veta. Det är lätt att dra en parallell till hur jobbigt det är för en patient att vänta på ett kritiskt provbesked. Det är bättre med ett besked, även om det är negativt, än att sväva i ovisshet. Annars uppstår oro och osäkerhet; ska min arbetsplats finnas kvar, var ska jag vara, tänk om jag får sitta i källaren?”

Två ord är extra viktiga för Annika Dunvall i förändringsledningen: närvaro och tillsammans. 

”Närvaro genom att jag nästan alltid är på plats, och tillsammans, för att förändring är inget jag gör själv. Vi gör det tillsammans”, säger hon.