David Epstein: Långt fler än vi tror har sicksackat sig fram genom karriären

För två år sedan kom David Epsteins bok ”Bredd – därför lyckas generalister i en specialiserad värld”, som också finns som Chefboken. Den blev en ögonöppnare för många – specialisering har länge har varit en norm, inte minst på ledningsnivå där vi ofta befordrar specialisterna till chefer.

David Epstein är en bästsäljande författare, har forskat i miljövetenskap och arbetat som undersökande reporter. Efter att hans bok om bredd kom ut har han fått en helt ny inblick i företag och organisationer. Numera är han en eftertraktad föreläsare i affärssammanhang. I slutet av september var han i Stockholm för att tala på en stor konferens, och Chef passade på att intervjua honom.

”Jag har sett hur företag som inte kan anpassa sig till förändringar försvinner, medan företag som anställer på annorlunda sätt blir framgångsrika. De rekryterar människor som inte kan deras kärnverksamhet, men som har kunskap som företaget behöver men saknar, och alltså inte kan lära ut i sin organisation.”

Hans mest extrema exempel är ett finansbolag som inte anställde ekonomer, utan endast människor som kunde fysik, matematik – utifrån resonemanget att ekonomi kunde de nya medarbetarna lära sig på företaget. Det krävde dock ett års internutbildning, vilket naturligtvis orsakade förseningar i verksamheten innan man fick systemet att rulla.

”Jag förespråkar en mix; att man anställer människor som direkt kan fylla befintliga hål, men också människor med kunskap som företaget behöver skaffa sig, och sedan låta dem utvecklas inom bolaget.”

Men pandemin har satt krokben för generaliseringen. De senaste åren har stuprörstänket och silorna i organisationerna tvärtom ökat, enligt en artikel i tidningen Inc.

David Epstein igen:

”Det finns en mängd fördelar med hybrid- och distansarbete, men en ökad stuprörseffekt är en av de största farorna för import och export av idéer.”

”Stabila konstellationer funkar där arbetsuppgifterna är repetitiva. Men om miljön förändras vill du ha medarbetare som flyttar runt i teamen, för då utvecklas medarbetarna och korsbefruktar samtidigt organisationen när de sprider sin kunskap.”

David Epstein menar att vi behöver vara proaktiva för att mötas och utbyta erfarenheter, eftersom de nya arbetsformerna gör att vi inte träffas vid kaffeautomaten lika ofta.

Vi behöver använda våra teknikverktyg på nya sätt, hävdar han. Han föreslår till och med att man kastar in yngre medarbetare, kanske någon från ett annat land, i möten med ledningen när det finns plats och möjlighet – just för ökad kunskapsspridning och utbyte av idéer.

Ett sådant arbetssätt har Chef skrivit om så sent som i mars, i en artikel om advokatbyrån Vinge som lät nyanställda sitta med i ledningsgruppen.

David Epstein manar dock till uthållighet, speciellt i det känsliga läge vi befinner oss i just nu.

”Att i lågkonjunkturen våga invänta långsiktiga fördelar kommer att vara en av våra största utmaningar.”

Av erfarenhet vet vi att när den globala konkurrensen ökar och vi möter sämre ekonomiska tider, drar företag ner på den utforskande delen av verksamheten. De minskar på arbetet med att anpassa sig till förändringar och söka ny kunskap och lägger allt krut på att utnyttja den kunskap de redan har.

”Modiga ledare måste hitta ett sätt att kommunicera med sina aktieägare och få dem att förstå att det finns andra intressenter – ett helt samhälle och de anställda – för företaget att ta hänsyn till. Få aktieägarna att acceptera lägre resultat på kort sikt, för det de har att vinna på lång sikt.”

Om David Epstein fick chansen skulle han idag ge sin bok en titel som mer handlar om långsiktig kontra kortsiktig resultatoptimering.

”I industrin handlar det för mycket om att kortsiktigt maximera vinsterna till aktieägarna.”

I den massiva research som ligger bakom David Epsteins teori om bredd har han bland annat studerat flera av världens mest innovativa företag. Han tar 3M som exempel.

Deras sedan länge uttalade mål är att en fjärdedel av intäkterna ska komma från produkter som inte fanns fem år tidigare. När de i början av 2000-talet införde ett japanskt effektivitetsystem kallat Six Sigma ökade deras ROI-värde (avkastning på investeringar) på kort sikt men det var fullständigt förödande för företagets innovationskraft och långsiktiga mål. Deras innovationsindex föll så drastiskt att de var tvungna att göra sig av med både systemet och vd:n, berättar David Epstein.

Att låta medarbetare utvecklas i sidled i stället för att klättra i karriären kan upplevas som ineffektivt. Men att låta medarbetare följa sina intressen och flytta runt på företaget har också visat sig vara ett sätt att få behålla sina talanger.

”Företag kommer att behöva tillåta större och nya former av rörlighet inom organisationen, så att folk blir kvar och återuppfinner sitt jobb inom organisationen i stället för att börja någon annanstans.”

Självklart handlar det inte om att generalister är bättre än specialister. Båda behövs, hävdar David och börjar prata om grodor och fåglar.

”Jag ser på det som fysikern Freeman Dyson gör. Han menar att för att hjälpa ekosystemet behöver vi både grodor och fåglar. Grodorna är nere i dyn och håller koll på varje detalj. Fåglarna svävar över marken. De känner inte till detaljerna, men tar in grodornas kunskap för att skapa sig en helhetsbild. Vi behöver både grodor och fåglar. Problemet när vi säger till alla att bli grodor, är att vi då blir väldigt oflexibla.”

Långt fler än vi tror har också sicksackat sig fram genom karriären. Så normen att specialisering är lika med karriärutveckling är kanske inte ens korrekt. David Epstein hänvisar till en LinkedIn-undersökning, gjord på en halv miljon människor:

”Den visar att det bästa sättet att förutspå om någon kommer att bli en ledare, är hur många jobb den personen har haft.”