Så vänder hon kris till vinst

När du började som vd för Mio 2007 var företaget i ekonomisk kris. Hur var stämningen?
”Bolaget var under press. Självförtroendet var stukat. Men lojaliteten till bolaget var otroligt stor. Det fanns en frustration över att man inte hade kunnat kanalisera kraften i den riktning som behövdes.”

Vad var det första du gjorde?
”Min första tid på Mio handlade mycket om att lyssna in styrelsen och medarbetarna. Jag ville lära känna bolaget innan planen kunde levereras. Skillnaden mellan när jag började på Mio jämfört med när jag tillträdde på MQ är att jag hade förkunskaper efter att ha suttit i MQ:s styrelse i 1,5 år. Den åtgärdsplan som vi levererade i MQ kunde jag gå fram med väldigt fort.”

Fanns det något åtgärd som var extra svår?
”Jag var tvungen att säga upp. Och det är aldrig roligt. Man är ju bara människa. Jag valde metoden att titta folk i ögonen och förklara tydligt vad vi gjorde och varför. Jag förklarade att vi var tvungna att minska våra kostnader. Jag var tydlig med att det inte hade med människorna att göra. Jag jobbade också nära de lokala fackklubbarna. Jag försökte förklara att det handlade om att rädda de många jobben och skapa trygghet och utvecklings-möjligheter på sikt.”

Hur motiverade du dem som var kvar?
”Jag visade på möjligheterna framåt, hur organisationen skulle vara riggad i framtiden och vilka aktiviteter som skulle göra skillnad för vårt resultat. Jag jobbade dessutom väldigt nära säljarna personligen, eftersom jag var både vd och sorti-mentschef. Även om vi tappade arbetskamrater, upplevde vi som var kvar att vi blev mer samman-svetsade och dedikerade.”

Du tog alltså en dubbel chefsroll, både som vd och sortimentschef, mitt i arbetet med att omdana företaget. Varför?
”För mig var det naturligt. Jag tycker mig ha lätt för att se trender och konsumtionsmönster. Sortimentet är kärnan i detaljhandeln. Vändningen ligger där, och därför är det en viktig del i min tjänst som vd. Det är också ett sätt att göra organisationen mer informell. Som vd kommer jag närmare kärnverksamheten när jag har fingrarna i syltburken och jobbar nära kunden.”

Du använder samma metod på MQ. Har någon ifrågasatt den?
”Nej, faktiskt inte. Ett bolag som inte har levererat sin fulla potential är ofta ett bolag som har problem med tydligheten. Då är sortimentet av-görande. Min ambition med att vara sortimentschef är att skapa lugn, arbetsro, tydlighet och stabilitet. Det ska inte finnas tusen ledare och tusen kockar. ”

Nu ska du vända MQ från förlust till vinst. Ett av dina första steg var att göra praktik i butikerna. Varför?
”Som ledare på ett nytt uppdrag vill man snabbt försöka bilda sig en uppfattning om företagets alla delar. Jag ville  komma nära butikspersonalen, höra deras berättelser och se vad som hade förändrats och framför allt se hur MQ uppfattas på butiksgolvet.”

Vad fick du veta konkret?
”För några år sedan hade MQ ett momentum. Man låg rätt i modebilden och hade stora reklamkampanjer med kända profiler. Sedan gjorde man misstaget att vända sig mot en lite yngre kund. Resultatet blev att man tappade bort sig själv. Det har man lidit av i ett antal år. Därför lägger vi väldigt mycket kraft på att hitta tillbaka i sortimentet. Vi förstärker med varumärken som passar vår målgrupp, män och kvinnor som mentalt är mellan 30 och 40 år. Reaktionerna från butikerna är väldigt positiva, de har fått verktyg för att möta kundernas behov på ett sätt som varit efterlängtat.”

Du har också lagt ett besparingsprogram på 50 miljoner, efter att MQ redan sparat 40 miljoner. Hur får du gehör för det?
”Tidigare besparingsprogram rörde butikspersonalen. Men kostnadsbesparingar för huvudkontoret hade inte gjorts. De 50 miljonerna som vi sparar nu är nödvändiga samtidigt som det är en lojalitetshandling gent-emot våra butiksmedarbetare. De har tagit sin del, nu är det viktigt att vi bidrar med vår.”

Förväntningarna på dig är höga. Hur hanterar du det?
”Jag är en person som har ganska höga krav på mig själv. Jag försöker fokusera på att leverera och göra det så bra jag bara kan, i stället för att lägga energi på att tänka på någon negativ press som ligger över mig. Jag försöker kanalisera energin till aktivitet snarare än grubblerier.”