Calle Fleur: Lärdomar från en lågkonjunktur

Viskningar i korridorerna. Dämpade telefonsamtal. Stela nickar i kontorslandskapet. Subtila antydningar i avdelningens Teams-kanal.

Alla i bolaget förstod väl att något var på gång.

Stormen tornade upp sig i horisonten och vi i ledningsgruppen, som precis hade gottat oss färdigt åt rekordåret 2022, tvingades släppa tillväxtdrömmarna och ägna arbetstiden åt att formulera en ”plan B”.

Vad gör vi om omsättningen dyker med tio procent? 25 procent? Vi byggde upp intrikata kalkylark där vi tvingades ställa projekt, satsningar – och människor – mot varandra. Vidrigt men nödvändigt.

Flera av oss hade ingen erfarenhet av att leda i lågkonjunktur. En bortskämd generation som blivit vuxna i en tid då pengar var gratis, som knappt hade upplevt ett normalt ränteläge på bostadsmarknaden, hade inte heller ställts inför ledarskap i tuffa tider.

Det är lätt att fira framgångar och bygga team när allt går bra.

Men det här var något annat. Fackliga förhandlingar. Ilska. Uppsägningar. Tårar. Oro över den egna verksamheten – kanske till och med över det egna jobbet – och en sorg över att såra medarbetare som kommit en nära.

Jag mådde skitdåligt. Sov oroligt och vaknade dödstrött, vilket min ”smarta” klocka sadistiskt påminde mig om.

Stressen rev i bröstet och bekymmersrynkan mellan ögonbrynen växte med flera centimeter.

Det kunde jag förstås inte berätta för någon.

Det var ju inte synd om mig, utan om dem som förlorat jobbet. Nu behövde jag visa handlingskraft och medkänsla på samma gång.

Eller ”kontrollerad humanism”, som ledarskapsforskaren Åsa Lundquist Coey kallar det: 

”Även om chefens oro över situationen kan vara väl så stor, bör ledaren inte ohejdat ge uttryck för sina bekymmer inför medarbetarna. Att i någon mån hålla masken och behålla sitt lugn är väsentligt för en chef, annars riskerar man att bidra till demoralisering. Sträva alltså efter ett robust agerande som signalerar kontroll”, säger hon till Chef.

Jag inbillar mig att det gick okej.

Vi drog i nödbromsen och ströp alla kostnader vi kunde. Drygt tio procent av personalstyrkan fick gå. Många verkade förstå, men kommunikationen var krånglig.

Att få till respekten för processen med omsorgen om de drabbade – och organisationens behov av rak och tydlig information. En ekvation som inte riktigt går ihop. 

2024 är vi ute på andra sidan. Vi känner oss försiktigt optimistiska, vi fokuserar på möjligheterna.

Och vi har insett hur avgörande ledarskapet är för att ta människor genom en kris.

Det får uppdraget som chef att kännas än mer meningsfullt.

Calle Fleur, chefredaktör Chef