»Tänk om jag hade vetat det som ny chef«

Läsarfråga: Vilka är de viktigaste besluten du tagit som chef – som också har förändrat framtiden för dina företag?

— Volodymyr Kravchuk, Kiev, Ukraina

Richard Branson svarar: Majoriteten av alla vd:ar och entreprenörer tar bara tre eller fyra avgörande beslut varje år.

Att leda den dagliga verksamheten och ditt team kan ta mycket av din tid, så vanligtvis är det bara några enstaka beslut som sticker ut. De kan å andra sidan leda till att ditt företag misslyckas kapitalt eller blir väldigt framgångsrikt.

När jag tittar tillbaka på min karriär, som sträcker sig över fyra decennier, finns det många tillfällen där jag fattade rätt beslut och några få där jag valde helt fel. Jag hade några principer som jag använde som vägledning, men önskar att jag hade vetat följande när jag var ny som chef och entreprenör:

1.  Lita på dina instinkter
Det finns många tillfällen när jag har gett mig in på marknader som alla experter har sagt att jag bör undvika eftersom konkurrensen var för tuff och det skulle kosta för mycket.
Så var fallet när vi startade flygbolagen Virgin Atlantic och Virgin Blue (som nyligen döptes om till Virgin Australia) 1984 och 2000.
Båda gångerna var mina anställda vd:ar nervösa och oroade sig för om vi skulle kunna överleva, eftersom konkurrenterna var väldigt starka. De hade stora marknadsandelar, ansenliga flygplansflottor och erfaren personal.
Men jag upplevde att våra konkurrenter hade slagit sig till ro, och att passagerarna ville ha någonting nytt.
Med rätt energi, fokus och flärd, kunde vi skapa ett bestående intryck hos våra kunder.
Virgin Atlantic gick från klarhet till klarhet och har i dag fem miljoner passagerare varje år.

När det kommer till Virgin Blue, valde vi att stödja den före detta Virgin Express-chefen Brett Godfrey, som presenterade sin affärsidé för mig på ett ölunderlägg.  När vi startade flygbolaget hade vi bara två Boeing 737, men nu har vi byggt upp Australiens andra största flygbolag och äger över 90 flygplan.

2. Fokusera på dina kunder, inte dina kritiker

Det var inte bara mina chefer och medarbetare som var oroliga när vi gav oss in i nya, tuffa branscher. Genom åren har våra kritiker ständigt retat upp sig på att vi startat bolag inom så vitt skilda områden som flygindustrin, finansbranschen och mobiltelefoni. Vad visste vi på Virgin om de branscherna och hur kunde vi hantera så många komplexa frågor på en gång?

Jag lyssnade nästan aldrig (vilket också retade upp några kritiker). Mitt svar var alltid att jag ville fokusera på kundens upplevelse, och försäkra mig om att vi levererade bästa möjliga service, var det mest innovativa företaget i branschen och gav valuta för pengarna.

Detta fungerade särskilt bra inom mobiltelefoni, där de flesta företagen fortfarande kräver att kunderna skriver på abonnemang som är komplicerade och både dyra och svåra att säga upp.
Vi revolutionerade marknaden genom att erbjuda en affärsmodell där kunderna betalade för sin telefoni i förväg. Den var en radikal taktik, men vi erbjöd precis det våra yngre kunder ville ha. Våra företag i Storbritannien, Australien, Kanada, Frankrike, Sydafrika och USA växte snabbt. Vi har nyligen startat ett mobiltelefonibolag i Indien, och vår kundbas växer hela tiden.

2.  Stöd alltid dina medarbetare och chefer
I tidigare krönikor har jag skrivit om hur avgörande det var för mig att hitta rätt chefer till mina bolag. Att leda den dagliga verksamheten har aldrig varit min starka sida och det beslut jag tog tidigt i karriären, att avsäga mig det operativa ledarskapet, har gett mig frihet att fokusera på våra viktigaste möjligheter och största utmaningar.

Det innebär att jag har fått lära mig att lita på mina ledningsgrupper och att stötta dem när de har upptäckt en affärsmöjlighet. När Matthew Bucknall och Frank Reed kom till oss på Virgin 1999 och presenterade en affärsidé om ett familjevänligt gym, imponerade de på oss alla med sin innovativa inställning till kundservice och teambuilding.

En kort tid efter att vi startade de första träningsanläggningarna ringde Nelson Mandela mig och frågade om vi på Virgin kunde rädda en träningskedja i Sydafrika från konkurs. Det verkade långsökt, eftersom vi bara hade några få anläggningar i Storbritanninen. Men Bucknall och Reed var övertygade om att det var möjligt och vi kände så mycket förtroende för dem och deras medarbetare att vi gick med på affären. Och de hade rätt, Virgin Active South Africa är en av de aktörer som driver tillväxten i träningsbranschen i Sydafrika.

4. Sluta när du är på topp
Det kan vara väldigt svårt att veta när du ska sälja ett företag. Som grundare och entreprenör blir du väldigt fäst vid ditt företag och dina medarbetare.
Fundera över om det är bra för företagets välmående att sälja. Om du behöver en objektiv åsikt, fråga de rådgivare som du litar på. Men var förberedd på att de kommer att säga: »Sälj!«.

Vi har sålt ett antal Virginföretag genom åren. Den mest uppmärksammade försäljningen inträffade 1992 när vi sålde Virgin Records till EMI och använde kapitalet för att utvidga Virgin Atlantic och andra bolag inom vår koncern. Det var en väldigt känslomässig dag för mig och vid ett tillfälle började jag gråta. När jag ser tillbaka är det uppenbart för mig att vi sålde vid rätt tillfälle och att beslutet var bra för Virgin ur ett helhetsperspektiv. Det säkrade koncernens framtid och gav oss en buffert som vi kan använda till att investera i nya företag.

Det är svårt att sälja sitt företag, och det är lätt att hålla fast vid det för länge. Det är ett av de största misstagen en entreprenör eller vd kan göra.

Jag höll fast vid Virgin Megastores alldeles för länge. Trots alla varningar från min ledningsgrupp kunde jag inte förmå mig själv att sälja bolaget förrän för några år sedan.
Då hade dvd-försäljningen helt kollapsat och hela branschen hade revolutionerats genom Apples iTunes. Men man kan inte lyckas varje gång!

Till slut vill jag säga att när du står inför att göra ett svårt val, elller måste ta ett komplicerat beslut som påverkar ditt företag, kom ihåg att svaret inte alltid är »ja« eller »nej« utan att det kan finnas andra valmöjligheter. Din uppgift är att leda dina medarbetare i jakten på de bästa lösningarna, men de behöver inte alltid vara de enklaste.

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).