Självledarskap – här är fallgroparna att se upp för
Medarbetare som leder sig själva – rena drömmen för en chef? För att självledarskap ska fungera krävs tydlighet kring mål och förväntningar, visar en doktorsavhandling.
Digitalisering, distansarbete, aktivitetsbaserade kontor … I dagens föränderliga arbetsliv ökar utrymmet för självledarskap, med stor frihet för medarbetarna att själva fatta beslut och styra över sin arbetstid. Till fördelarna hör en effektivare organisation där alla individer vet vad de behöver göra för att nå bästa resultat.
Bara att luta sig tillbaka för chefen, alltså? Knappast.
Även om medarbetarna är högt motiverade, kan självledarskap också leda till förvirring, dubbelarbete och stress om inte chefen redan från början är tydlig med vad som gäller kring krav, mål och värderingar.
”Berätta lite vad du håller på med – den typen av frågor kan vara ett väldigt bra smörjmedel i organisationer med självledarskap.”
Det säger Gisela Bäcklander, forskare vid KTH. Hon har under flera år studerat ingenjörers arbetssituation i kunskapsföretag och doktorerat med doktorsavhandlingen Autonomous, yet Aligned.
”Ett gott självledarskap kräver struktur, att chefen skapar förståelse för organisationen. I vilken riktning jobbar vi? Vad är viktigast i olika lägen och hur ska medarbetarna prioritera? Är det snabbhet som värdesätts mest, eller kanske väldigt god kvalitet? Det här är frågor som chefen behöver tydliggöra, i organisationer där medarbetarna inte jobbar på samma plats eller ses så ofta. Risken är annars att det uppstår informella strukturer och stress. En god introduktion är av väsentlig vikt”, säger Gisela Bäcklander.
Självledarskap lanserades redan på 1980-talet, som ett alternativ till traditionellt ledarskap. En grundläggande idé är att självledarskapet höjer motivationen hos både chefer och medarbetare, även när arbetsuppgifterna i sig inte är så roliga, tack vare upplevelsen av självständighet och ökat egenansvar.
Gisela Bäcklander visar hur tjänstemannayrkena i ökad utsträckning beskrivs som flexibla i Sverige, och hur arbetsplatserna blir allt mindre hierarkiska med suddigare gränser mellan rollerna.
”Ett gott självledarskap kräver struktur, att chefen skapar förståelse för organisationen. I vilken riktning jobbar vi?”
Även om medarbetarna tar stort eget ansvar och chefen inte petar i allt, är det ändå viktigt att höras och ses, understryker hon. Annars kan självledarskapet föda känslor av ensamhet och att vara bortglömd, med otrivsel och sämre resultat som följd.
”Det behöver inte vara så formellt. Vad har du jobbat med idag? Berätta lite vad du håller på med – den typen av frågor kan vara ett väldigt bra smörjmedel i organisationer med självledarskap”, menar Gisela Bäcklander som ser behov av ytterligare forskning eftersom samhällsutvecklingen går så starkt mot ett ännu flexiblare och mer flytande arbetsliv.
”Hur värna medarbetarnas koncentration och tid när de oavbrutet hålls tillgängliga för alla? Hur förhindra att folk optimerar sitt arbete lite väl mycket för sitt eget bästa?”, är ett par av medskicken från avhandlingen.
Självledarskap – 3 fallgropar att se upp för
- 1. Otydliga gränser och krav. Vad gäller? Är det okej eller ens tillåtet att jobba på söndagar och andra udda tider? Oklarheter från chefen kan leda till alltför hög arbetsbelastning och stress.
- 2. För lite information. Bara för att chefen mejlat vid något enstaka tillfälle, innebär det inte att informationen gått hem. Om självledarskapet ska fungera måste chefen säkerställa att alla har förstått.
- 3. För lite smörjmedel. För att medarbetarna inte ska känna sig ensamma och övergivna behöver chefen vara synlig även där det råder självledarskap. ”Hur är läget” är en enkel fråga som inte bör underskattas.
Logga in för att fortsätta läsa!
Skapa ett gratiskonto, läs Chef digitalt för
0:-
- Tillgång till våra låsta artiklar och webinar gratis!
