Samtalen du helst vill slippa

»Du luktar illa.« Tre små ord, som svenska chefer fasar för att behöva säga. Inte bara chefer, för den delen. Att lukta illa betyder att man är socialt ovärdig, rent av utstött. Att behöva påpeka för någon att denne har dålig hygien och att omgivningen lider är nog det sista man vill göra – oavsett vilken relation man har.

Monica var inget undantag. Men till slut stod varken hon eller övriga medarbetare ut med stanken av lort och svett från en kollega.
»Vi satt fem personer i ett stort rum och vi andra led verkligen av hur han luktade«, säger hon.
»Jag var ganska ny som mellanchef och det stod tidigt klart för mig att så här kunde vi inte ha det.«

För arbetskamraterna var det en besvärlig situation och de skämdes när besökare som kom in i rummet ryggade tillbaka.
Monica var visserligen hans närmaste chef, men hade inte personalansvar. Det vilade på hennes egen chef i sin tur, men denna tog aldrig tag i saken. Till slut förstod Monica att om något skulle hända var hon tvungen att göra det själv.
»Så en kväll när jag visste att han skulle jobba över såg jag till att också stanna kvar. Det var bara han och jag kvar så jag gick rakt på sak och sa: Du luktar illa!«

Detta ägde rum för ett antal år sedan och Monica var ganska oerfaren som chef. I dag skulle hon ha planerat samtalet i detalj – försökt förutse vad som skulle kunna hända och hur hon skulle agera i olika scenarion.
Nu var hon helt oförberedd på hans reaktion.
»Han började gråta!«
»Jag blev alldeles överrumplad. Man är ju inte van att se en stor karl falla i gråt.«

Monica lät honom emellertid gråta ut medan hon satt tyst bredvid. När han så småningom lugnade ned sig hade de ett långt samtal.
»Han var mest ledsen för att ingen av hans arbetskamrater hade sagt något till honom om detta under alla år. Det var nog det han tyckte var mest jobbigt.«
Sedan det här samtalet har Monica avancerat och i dag är det hon som har personalansvaret på arbetsplatsen.

Under åren har hon flera gånger haft svåra samtal med medarbetare om olika saker – att någon inte har skött sina arbetsuppgifter, till exempel. Men hon har aldrig behövt tränga så långt in i en medarbetares privata sfär som i fallet med den illaluktande mannen.

»Gudskelov«, säger hon. »Även om jag tycker att jag skötte samtalet med honom ganska bra, så hade jag gjort en hel del annorlunda i dag.«
I en undersökning som Chef har låtit Synovate göra fick 541 chefer frågan om vad de tycker är mest obehagligt att behöva ta upp med en medarbetare. Hela 61 procent svarade »Dålig lukt eller bristande hygien«. Ändå är det relativt få som har behövt göra det. Bara 16 procent svarade »Ja« på frågan om de hade genomfört ett sådant samtal.

Andra svåra ämnen som chefer gruvar sig för att behöva ta upp är om en medarbetare har alkoholproblem eller annat missbruk. Det är också fler chefer som har erfarenhet av detta – 38 procent har någon gång tagit upp alkoholfrågan med en medarbetare och 17 procent annat missbruk.

Monica är lättad över att hon har sluppit agera mot alkoholproblem.
»Alkoholproblem har så många tragiska bottnar, där inte minst familjen drabbas«, säger hon. »Jag skulle oroa mig för att göra saker värre om jag tog upp det med medarbetaren.«

Just den oron möter ofta handläggarna på Alna, en organisation som hjälper företag att hantera alkohol- och andra missbruksfrågor. Det är vanligt att chefer oroar sig för att personen ska dricka ännu mer och att det drabbar familjen om man tar upp saken.

Lotta Almgren är handläggare på Alna. Hon förstår oron, men påpekar med skärpa att man aldrig behöver vara rädd för att man skulle förvärra situationen.
»Det kommer i så fall att hända ändå«, svarar Lotta Almgren. »Missbruket är en sjukdom med sitt eget förlopp och en utomstående kan aldrig göra något som får personen att dricka ännu mer.«

Den som har varit chef länge och kanske sett mellan fingrarna med exempelvis en medarbetares drickande under flera års tid kan ha svårt att hävda sin auktoritet under ett sådant känsligt samtal. Men förr eller senare dyker det upp ett tillfälle som passar.

En ny chef som tar ett samtal med en medarbetare med problem kan ha lättare att få gehör för sina krav.
För att ett sådant här samtal ska ha en chans att lyckas krävs givetvis att det finns tydliga regler för beteende på arbetsplatsen. Och de måste vara väl förankrade. Är det okej att komma påtagligt bakfull till jobbet? En gång? Fem gånger? Aldrig?

Men allra viktigast är hur relationen ser ut mellan chefen och medarbetarna. Vid en dålig relation har chefen mycket små chanser att få en ändring till stånd – oavsett om problemet handlar om dålig lukt, alkohol eller olämpligt uppträdande.

När Axel kom som ny chef fanns en medarbetare på avdelningen som ägnade dagarna åt privata sysslor och dessutom spel på hästar. Arbetet kom längst ned på prioritetslistan. Hennes dåliga arbetsmoral påverkade hela gruppen negativt. Axel ställde henne till svars.

Till hans stora förvåning var hon öppen för hans kritik, men vidhöll ändå sin ganska tuffa attityd. »Alla skiter i mig, så då skiter jag i dom!«
Den hårda attityden var ett resultat av en mängd tråkiga erfarenheter tidigare i hennes liv. Detta hade Axel ingen aning om, utan det kom fram under samtalet.
Om din medarbetare försöker blanda bort korten, gäller det därför att vara väl förberedd. Om du i förväg har målat upp olika scenarier klarar du att behålla initiativet under samtalet.

Axel valde att ta medarbetarens berättelse som kvitto på att han vunnit hennes förtroende.
Det finns många sätt för medarbetare att må dåligt. Man kan misssköta sin hälsa genom att äta fel, sova för lite eller fastna i tv-soffan med cigaretten i ena handen och chipspåsen i den andra. Är det din sak som chef att ta hand om?

Ja kanske, om konsekvensen kan bli att medarbetaren gör ett sämre jobb. När livsstilen påverkar arbetsprestationen går det att motivera ett samtal med personen. Det var fallet med Göran, en servicetekniker som hade gått upp så mycket i vikt att han började få svårt att utföra sitt jobb, som ibland krävde att han kröp in i ganska små utrymmen.

Görans chef tog upp det känsliga ämnet och erbjöd honom hjälp från företagshälsovården för att gå ned i vikt, men det blev kalla handen. Göran vägrade delta i viktminskningsprogram och menade att hans vikt var hans ensak.

Till slut var han emellertid så överviktig att situationen blev ohållbar. Han kunde inte utföra sitt arbete och det blev aktuellt med omplacering. Först då insåg Göran allvaret och accepterade en behandling för att gå ned i vikt.
Det finns ändå en gräns mellan arbete och privatliv och med vilken rätt kan en chef kräva att medarbetaren ägnar mer tid åt motion och morötter?

Som anställd säljer man sitt arbete och då måste man acceptera att kontrolleras utifrån kvalitet och kvantitet på arbetsinsatsen. Men arbetsinsatsen är också det enda man säljer – inte sin vandel. Det är skillnad på att vara arbetsgivare och slavägare, som Sven Ove Hansson uttrycker saken. Han är professor i filosofi vid Kungliga Tekniska Högskolan.

Så fort något påverkar arbetsinsatsen negativt har en chef rätt att ta upp ett samtal, är Sven Ove Hanssons grundinställning.
Men visst finns det gränser. Arbetsgivaren får exempelvis inte lägga sig i medarbetarnas politiska aktiviteter på fritiden. Men i arbeten med till exempel kundkontakter kan ett partimärke ställa till problem och då har chefen rätt att begära att den anställde sköter politiken på fritiden i stället.

Ju högre upp i en organisation ett sådant här samtal utspelas, desto svårare kan det vara för chefen. Det finns exempel på mycket högt uppsatta chefer som har blundat för ganska grova övertramp, trots att höga värden stått på spel.

Minns turerna runt ÖB Håkan Syrén och förre generalmajor Tony Stigsson. Vad gjorde landets högsta militär när ryktena om medarbetarens alkoholmissbruk, hustrumisshandel och vidlyftiga sexkontakter nådde honom? Jo, de två hade »ett par samtal på tu man hand«, där Stigsson försäkrade att det bara var ont förtal, har Syrén berättat. Man kan bara föreställa sig hur obehaglig Syrén tyckte situationen var och hur gärna han ville tro på Stigssons version.

Just i Syréns fall finns dessutom bara en överordnad – försvarsministern – och denne är i lag förbjuden att lägga sig i verksamheten.
Kanske kan det också vara svårare för en hög chef att kritisera sin närmast underställda chef, än för en mellanchef att kalla in Karlsson till ett samtal om spriten? På samma sätt som man kanske drar sig för att kalla in stjärnsäljaren till ett samtal om uppträdandet på personalfesten. Det påverkar ju inte hans lysande säljsiffror.

Hur det kan gå om chefen väljer att i det längsta tro på en uppskattad medarbetares version visar exemplet med statsminister Fredrik Reinfeldt och hans statssekreterare Ulrika Schenström. Bilderna på den festande statssekreteraren och journalisten Anders Pihlblad på krogen bevisade ingenting, hävdade Reinfeldt. Framför allt inte att hon hade varit påverkad.

Först när notan dök upp och visade att de två druckit vin och öl för över 900 kronor, vilket motsvarar vin i en hel bag-in-box på den aktuella krogen, tog statsministern sitt chefsansvar och kallade till samtal. Inte nog med att hon fört honom bakom ljuset om alkoholintaget – festkvällen hade hon dessutom haft jour i regeringens krisberedskap.

En plågad Reinfeldt mötte senare pressen och berättade att de två haft ett samtal, att hans förtroende för henne var borta och att Schenström lämnade sitt uppdrag. Det kan inte ha varit ett alldeles enkelt samtal.
Känsliga samtal med medarbetare behöver inte handla om hälso- eller alkoholfrågor. Ibland kan det vara en iögonfallande (och färgglad) frisyr eller klädval som föranleder chefen att ta ett samtal.

En fjärdedel av de tillfrågade cheferna i Chefs undersökning har haft synpunkter på en medarbetares kläder medan frisyrer bara har tvingat 7 procent av cheferna att kalla in vederbörande för ett samtal.
Ett klädesplagg väcker mer känslor än alla andra – slöjan. Stödet för ett förbud att bära slöja ökar i Sverige. Det visar Mångfaldsbarometern, en grupp vid Uppsala universitet som årligen kartlägger attityderna till etnisk mångfald i Sverige.

Men den chef som kräver att en medarbetare ska sluta bära slöja – eller turban – är ute på förbjudet område. Rätten att bära dessa kläder faller under religionsfriheten och den är som bekant grundlagsskyddad. En chef kan inte hävda att slöjan bryter mot företagets klädkod. Det krävs andra argument – till exempel att det är en säkerhets- eller hygienfråga – men också då bör det gå att lösa frågan om religiös klädsel.

Många företag brottas med frågan om var gränsen går för vad en arbetsgivare får lägga sig i. Internationella företag som verkar i länder där medarbetarnas sjukvårdsförsäkring betalas av arbetsgivaren har i ännu högre grad anledning att fundera på dessa frågor. Medarbetare vars livsstil resulterar i sjukdomar kan bli väldigt dyra för företaget.

Vissa anser att det har skett en förskjutning när det gäller den personliga integriteten i arbetslivet. Att chefer i dag kan ha synpunkter i en helt annan utsträckning än vad som ansågs acceptabelt för 10–15 år sedan.
Det kan hänga samman med att det inte längre alltid räcker med att exempelvis vara en skicklig tekniker, utan man måste också kunna ta kunder, sälja och vara representativ för hela företaget.

Detta försätter chefer i en delvis ny situation.
Övervakning av anställda betraktas på olika sätt i olika länder. I USA vill arbetsgivaren gärna genomföra en hälsokontroll av den som ska nyanställas, inklusive graviditetstest på kvinnorna. I Sverige nöjer vi oss än så länge med ett utdrag ur brottsregistret, men vem vet vad som väntar i framtiden?

När Monica tog upp den känsliga frågan om bristande hygien med sin medarbetare gick hon ju rakt på sak – delvis kanske på grund av bristande erfarenhet, säger hon i dag. Det är en strategi som kan ha sina risker. Om en människa känner sig i underläge kan han eller hon bygga upp ett motstånd som omöjliggör vidare dialog. »Ska väl du strunta i, så länge jag sköter jobbet.«

En chef som står inför ett liknande obehagligt samtal kan behöva lära sig en samtalsteknik som inte bygger på konfrontation, utan syftar till att stärka medarbetarens motivation till förändring.
Annika Landström är företagsläkare i Västergötland, där hon coachar chefer i just konsten att blanda sig i medarbetarnas livsstil om den påverkar deras hälsa och därmed deras arbetsinsats.

Det viktigaste är att informationen tas emot, inte att du lämnar den. Förmodligen behövs flera samtal för att medarbetaren ska komma till full insikt och i bästa fall även vara med på vilka åtgärder som behövs. Det är alltså ingen mening att försöka få hela saken överstökad på en gång.

Men hur gick det för den illaluktande mannen som Monica tvingades konfrontera? Jo, dagen efter samtalet dök han upp – renskrubbad som aldrig tidigare.
»Han kände nog att jag höll ögonen på honom efter det«, tror Monica. »Det blev en klar förbättring – till allas lättnad.«
Han träffade till och med en tjej inte långt efteråt!