Agilt arbetssätt på 5 minuter – Chef förklarar

Allt fler talar om agilt ledarskap och att jobba agilt som en del av vägen till framgång i digitaliseringstider. Men vad innebär det egentligen att leda agilt och hur jobbar du enligt metoden? Här är tipsen för att lyckas!

Ledarskap

Text: Redaktionen

Publicerad 2018-09-28

Vem vill inte framstå som snabbrörlig och förändringsbenägen i en alltmer instabil omvärld? Det ord som just nu, i digitaliseringens tidevarv, är på allas läppar är agilt. Många framhåller agila metoder som framgångsrecept för att tackla disruptiva skeenden som hotar kullkasta den egna affärsmodellen.

Modell från boken ”Det agila företaget” av Lennart Francke och Göran Nilsson.

Vi tar det från början: Man kan säga att en sorts grunddefinition av agila arbetssätt kom 2001, i och med det så kallade agila manifestet, som skapades i USA av 17  mjukvaruutvecklare i syfte att förbättra den traditionella vattenfallsmetoden, där man först sätter upp detaljerade specifikationer och utförandeplaner som sedan skickas mellan olika funktioner.

Ett sätt att enkelt förstå det agila arbetssättet är att jämföra det med det traditionella, mer ”mekaniska” arbetssättet.

I sin bok ”Det agila arbetssättet” listar författarna Lennart Francke och Göran Nilsson fyra områden där skillnaderna mellan de båda systemen är påtagliga:

Det mekanistiska systemet har ägarorientering. Det agila har kundorientering. I ett agilt företag fungerar horisontell styrning bäst. Den utgår främst från kundernas krav, till skillnad från den vertikala styrningen som bestäms av ekonomiska riktlinjer uppifrån.
Det mekanistiska systemet använder belöningssystem. Det agila skapar inre motivation. I agil styrning behövs engagerade medarbetare som upplever att de kan vara med och bestämma, som har roligt och som vill ha dialog och delaktighet.
Det mekanistiska systemet använder granskning för att saker ska bli rätt gjorda. Det agila jobbar med förtroende. För att ett företag ska kunna drivas agilt behöver det finnas förtroende mellan människorna i organisationen. Förtroende ger ofta lojalitet, medarbetarna blir mer benägna att stanna kvar hos den arbetsgivare som ger förtroende.
Det mekanistiska systemet styrs med noggrann planering. Det agila genom snabb anpassning. Vi kan hantera osäkerhet om framtiden och förbereda oss för den genom planering. Eller så kan vi se till att bli så bra som möjligt på att snabbt anpassa oss till förändring. I agil styrning är det förmågan att anpassa sig som är det viktigaste. Projekten planeras bara i stora drag i början, för att sedan bli mer detaljerat ju längre projektet fortlöper.

Läs också:

Lobbar för empatiskt och agilt ledarskap: ”Alla kan lära sig!”

Hur börjar man jobba agilt?
De som har kvar rigida och byråkratiska system behöver förända ledarskapet, organisationen, arbetssättet och de finansiella verktygen för att överleva, menar författarna till ”Det agila företaget”. I ”mekaniska” organisationer finns dock ofta hinder för att börja jobba agilt. Sådana hinder kan vara:

Vilka företag jobbar redan agilt?

På Handelsbanken , som används som exempel i boken ”Det agila företaget”, uttrycks exempelvis alla finansiella mål i relativa termer. Enheterna har som mål att överträffa genomsnittet för alla liknande enheter i banken.

Spotify har länge haft självständiga utvecklingsteam, kompetensgrupper och nätverksstruktur. Musikstreamingföretaget visar att det går att driva agil utveckling även i stor skala.

Mjukvarujätten Microsoft har sedan 2015 drivit ett projekt för att bli mer agila – vilket väckte nyfikenhet. Hur kan ett företag med 130 000 anställda lyckas med det? Läs mer här!

När Ericsson stakade ut en ny, agil väg mötte de stora utmaningar. Det krävdes att företagskulturen förändrades och att de fick med sig sina 25 000 utvecklare för att kontinuerligt kunna leverera mjukvara till sina kunder.