»Så hanterar jag mina fiaskon«

Att kunna erkänna att man har misslyckats och hämta sig efter ett fiasko är viktiga egenskaper för alla entreprenörer. För ett tag sedan fick jag flera intressanta frågor från amerikanska Entrepreneur Magazine och på American Express Open Forum som tvingade mig att reflektera över hur jag har hanterat misstag och felsatsningar i min karriär. 


Läsarfråga: Jag har varit entreprenör i fyra år nu och skulle vilja veta hur man kan avgöra när det är dags att lägga ner ett företag som inte går bra?
Du har berättat om de finansiella svårigheter du drabbades av i början av din karriär och de som inträffade när Virgin gav sig in i flera olika mediebranscher. Vad hjälpte dig att avgöra om du skulle hålla ut eller lägga ner?

Victor Tan

Branson: Att ett företag håller på att gå under känner du ofta intuitivt, men ditt rationella tänkande kan göra att du förtränger det. De flesta nystartade företag har det svårt med likviditeten under uppstartsfasen och går sedan från en kris till en annan när de kämpar för att hålla sig flytande.

I sådana lägen måste entreprenören ha en stark vilja, vara självsäker utan att bli kaxig, och konstant övertygad om att affärsidén kommer att fungera, även om ingen annan tror på den.

Jag har tappat räkningen vad det gäller antalet gånger som fiender, reportrar, banktjänstemän och till och med mina egna finansdirektörer har sagt att det är dags för mig att lägga ner. Men varje gång har jag testat en ny vinkel och tänkt att vår situation förmodligen inte är så allvarlig som den ser ut. Vi har sålt hus, hotell och till och med våra egna företag för att få fram pengar. Ibland har vi expanderat oss ur en kris. Vi har köpt nya flygplan, signerat skivkontrakt med nya artister eller till och med köpt nya nattklubbar.

Samtidigt måste du komplettera din våghalsighet med en realistisk ådra. Det kommer att finnas stunder då du måste acceptera att du inte kan rädda din affärsidé eller ditt företag trots alla dina ansträngningar.

Första gången du måste sälja av ett företag är oftast enklast, både för dotterbolaget och moderbolaget. Min erfarenhet säger mig att om du varje månad kämpar för att kunna betala fakturor och löner, inte kan attrahera nya kunder och inte skapa intresse för din produkt eller ditt varumärke, så är det dags att lägga ner.

Några av de bästa besluten som vårt team på Virgin har tagit har handlat om att lämna en bransch i tid, när vi upptäckte att vår produkt, tjänst eller varumärke inte gjorde ett tillräckligt starkt intryck på våra kunder, eller inte slog igenom i sådan skala att vi kunde sälja stora volymer.

Ett bra exempel är vår musikspelare Virgin Pulse Digital. Vi grundade företaget 2004 och det lades ner ett år senare eftersom vi inte kunde konkurrera med de större märkena. Apples iPod och iTunes slog igenom så stort att Virgins spelare såg omodern ut redan innan vi hade lanserat den. 

I vissa fall har vi drivit våra företag längre än nödvändigt. Ett annat företag som påverkades av nedladdningen av musik var Virgin Megastores, våra skivbutiker.

Med den nya teknologin sjönk plötsligt försäljningen av skivor och skivbutiker över hela världen gick i konkurs. Hela branschen förlorade mycket pengar. Vi lämnade inte i tid delvis på grund av att jag var motståndare till att stänga igen våra skivaffärer. Vi hade stora butiker på Times Square i New York och vid Oxford Street i London, och de var viktiga för vårt varumärke. De fungerade som en länk till företagets historia.
Men de ekonomiska förlusterna var så omfattande att vi var tvungna att sälja företagen och fokusera på marknader där vi kunde vara utmanaren, inte de som blev utmanade.

Läsarfråga: Hur kommer du tillbaka efter en rejäl besvikelse? Har du en »tredagarsbegravning« och startar sedan upp ett nytt projekt? Vilken strategi brukar du använda dig av?

Doug Warren

Branson: Redan när jag var liten brukade min mamma tjata om att jag inte skulle lägga för mycket tid på att fundera över det som har hänt. Jag försöker att leva efter den regeln även som företagare.

Genom åren har jag och de andra i Virgin-teamet strävat efter att inte låta misslyckanden, felsatsningar eller misstag påverka oss. När vi har misslyckats med ett projekt försöker vi hitta nya affärsmöjligheter som vi kan tjäna pengar på, eller en nisch som ingen har satsat på ännu.

När vi försökte köpa den brittiska banken Northern Rock 2009 fick vi mycket publicitet i brittisk medier. Efter flera månaders hårt arbete hade vi samlat ihop tillräckligt med kapital för att köpa banken. Men dåvarande premiärministern Gordon Brown hade en annan vilja och nationaliserade banken.

Jag var förbluffad. Jag ägnade en kväll åt att dränka mina sorger tillsammans med vänner på Necker Island. Men efter några dagar hade jag samlat mitt team igen och vi hade satt upp en plan för hur vi skulle starta vår egen bank och sedan ta oss an Storbritanniens allra största banker. Sedan dess har vi köpt en liten brittisk bank, Church House Trust, vilket innebär att vi nu har en licens för att bedriva bankverksamhet. Det nya företaget, Virgin Bank, backas upp av den kända amerikanska investeraren Wilbur Ross och vi har nu fullt upp med att planera för vår expansion. 2011 ska vi finnas i hela Storbritannien.

Läsarfråga: Vilket är ditt »favoritmisstag«? Vilket misstag har du lärt dig mest av?

Meghan Blair-Valero, Nantucket, Mass.

Branson: Virgin Cola var min favorit. Det gav mig möjligheten att köra in en pansarvagn på Times Square och dessutom fick jag designa en fräck flaska som var inspirerad av Pamela Andersons kropp.

Virgin Cola lärde mig att aldrig underskatta hur mycket makt världens främsta läskproducenter har. Jag trodde att alla stora, dominerande företag var sömniga och långsamma, men det tror jag verkligen inte längre!

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).