Så blir små företag stora

Läsarfråga: Hur kan en småföretagare skapa en företagskultur likt den ni har på Virgin?

Richard Branson: Oavsett om du nyligen har startat ett företag eller har planer på att utöka din nuvarande verksamhet, är det mycket viktigt att bygga en stabil grund för företaget att stå på. Du måste kontakta investerare, ha ordning på dina kontrakt, anställa nyckelpersoner och välja rätt leverantörer. Att du ens funderar över er företagskultur visar att du har en känsla för vad du ska prioritera och att du är redo att vidta rätt åtgärder.

Om jag ska vara ärlig hade jag och mina vänner ingen genomarbetad plan när vi startade vårt första Virgin-företag för fyrtio år sedan. Vi hade verkligen inte som mål att starta en koncern som 2011 skulle bestå av fler än 400 företag över hela världen med drygt 50 000 anställda. Om vi hade försökt planera för en sådan framtid hade vi förmodligen aldrig lyckats.

Om det finns ett »rätt« sätt att utveckla en företagskultur, är vår erfarenhet att det måste ske organiskt. När vi startade 1970 hade jag och mina vänner som enda mål att tjäna lite pengar och ha kul medan vi jobbade med något vi verkligen älskade. Vi älskade att lyssna på musik, och försökte därför sälja skivor till andra ungdomar som letade efter ett roligt ställe att umgås på medan de bestämde sig för vilken skiva de skulle köpa. Vi hade varken en marknadsföringsplan eller en budget – vårt mål var helt enkelt att tjäna så mycket pengar att vi kunde betala hyran och våra leverantörer, och få en liten slant över i slutet av månaden.

I början var vår verksamhet ganska lik vilket annat litet företag som helst, eftersom få entreprenörer funderar över sin företagskultur förrän företaget är etablerat.
När jag tänker tillbaka på vad vi gjorde rätt, så tror jag det var framför allt i planeringsprocessen, när vi bestämde oss för att vi skulle ha kul på jobbet och att alla som hade en bra idé skulle få vara med och fatta besluten.

Det var en slump att vi snubblade över de kärnvärden som behövs för att ge utmärkt service! Det visade sig att människor som befinner sig i en arbetsmiljö som präglas av vänlighet, en förståelse för att alla gör misstag, och där alla har möjligheten att ta egna beslut kring hur de ska planera sitt arbete, också hittar de bästa lösningarna för att serva kunderna.
När du bestämmer dig för vad dina medarbetare längst ut på linjen ska prioritera, kom ihåg att din företagskultur påverkas av hur du behandlar dina anställda. Sätt dina medarbetare i första rummet, lyssna på dem och följ upp de idéer och förslag de kommer med.

Du kan vara säker på att varje medarbetare redan har djup kunskap om vad era kunder vill ha och vad de behöver göra för att kunna leverera det.
Ska de fokusera på att leverera lösningar som är anpassade efter varje kunds unika behov? Eller att bygga långvariga relationer med era kunder? Eller ska de leverera era tjänster och produkter så snabbt som möjligt?

Lyssna noga och försök hitta vägar att ge varje person det stöd han eller hon behöver för att göra ett bra jobb.
En av mina mentorer, den nu avlidne sir Freddie Laker, var känd för det standardsvar han brukade ge till sina medarbetare så fort de klagade över något: »Kom inte till mig med dina problem, visa hur du ska lösa dem!«

Småföretagare har ofta svårt att hantera framgång. När ett företag går bra börjar många vd:ar fokusera enbart på att öka vinsten, till varje pris. Det kan leda till att de glömmer bort kärnan i verksamheten – nämligen det som en gång gjorde företaget unikt. Grundaren flyttar in i ett stort, fint kontor på högsta våningen och sätter aldrig sin fot i fabriken igen. De medarbetare som var avgörande för företagets ursprungliga framgång märker att de har degraderats i hemlighet. De är de sista som får reda på vad som är på gång och deras synpunkter värderas inte längre.

Så försök att se till att ditt företag växer i en lagom takt och involvera dina medarbetare i företagets utveckling när det är möjligt. Om du är en småföretagare som har planer på att expandera, berätta det för medarbetarna – och inkludera alla från lastbilschauffören till de högsta cheferna – och be dem om deras synpunkter.

Försök att arbeta igenom detaljerna i expansionsplanen tillsammans med dina anställda, sätt dig in i vad förändringen innebär för dem, och ta med de förbättringar som de önskar. Det kommer att leda till stora fördelar, både för kunderna och för det ekonomiska resultatet.

På Virgin har vi aldrig haft de typiska problem som ofta uppstår på stora företag, förmodligen på grund av att vi aldrig blev »stora«, vi hittade bara andra affärsområden.
Vår tillväxt beskrevs en gång i tiden som »vertikal disintegration« eftersom våra företag inte har någon koppling till kärnan som ligger till grund för Virgin.
Virgin var en gång känt för att producera och sälja skivor. Då startade vi ett flygbolag.

Det traditionella svaret på en typisk affärsplan som vi lägger fram inom Virgin borde vara »Tyvärr, men vi är ett ___företag. Den här idén ligger inte inom ramen för vår kärnkompetens.«

Men vi ser i stället en faktor som förenar alla våra företag, nämligen vår passion för bra service. I stället för att bli en gigantisk, övermätt aktör inom en enda bransch, har våra satsningar inom olika sektorer lett till att vi förblivit nytänkande och annorlunda – vi lär oss alltid något nytt och rekryterar nya smarta medarbetare. Varje Virginföretag styrs av en egen ledningsgrupp som använder sig av samma entreprenörtänkande som vi förlitat oss på sedan starten.

Vilken väg du än väljer att ta när du ska utveckla ditt företag, försäkra dig om att expansionen bygger på sådant som har gett dig framgång i historien och att det stämmer överens med den företagskultur och framtidsvision som du har skapat tillsammans med dina medarbetare.
Och om någon säger »Så där skulle de aldrig göra på ett större företag«, ta det som en komplimang!

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).