Mediedrevet drabbar även dig

»Nä, det här händer inte, det är inte mitt företag.«

Så tänkte Åsa Ambuhm, chef för marknadskommunikation på AMF Pension, när hon slog upp tidningen och fick läsa om sin arbetsplats. Bakgrunden är vid det här laget välbekant; den tidigare vd:n fick mer pension än vad som var avtalat. Drevet startade och gick …

»Det kändes som att befinna sig mitt i en dålig dokusåpa«, säger Åsa Ambuhm.
Det är oftast enstaka personer i toppen som hamnar på löpsedlarna. Men sällan talas det om vad som händer med organisationen.

När drevet började gå runt AMF Pension såg Åsa Ambuhm till att trycka undan sin egen chock för att kunna hantera medarbetarnas. Hon rensade almanackan från alla möten och gjorde sig tillgänglig.
Under de första dagarna var det inte möjligt att blicka framåt. En konsult förberedde cheferna på att de skulle bli »mentala containers«. Och under de första dagarna handlade ledarskapet mest om att släcka bränder.

Under dessa första dagar var informationen tillgänglig för alla. Det hölls dagliga möten för att undvika informationsunderskott.
Men det fanns känslig information som Åsa Ambuhm kände till, men inte kunde berätta för sin grupp.

»Som mellanchef står man i en intressekonflikt. Jag är språkrör för ledningen samtidigt som jag är den som ska ta emot medarbetarnas frustration«, säger Åsa Ambuhm som själv löste denna intressekonflikt genom att gå till en coach för att få en egen mental container att stjälpa ur sig i.

Förutom alla känslor som svallade innebar krisen att Åsa Ambuhm tvingades frysa aktiviteter och reklamkampanjer som gruppen arbetat med länge.
»Plötsligt hade vi en ny agenda att jobba efter. Sådant skapar naturligtvis också irritation och frustration.«
»Min största utmaning var att behålla motivationen i gruppen, fastän det inte fanns något att göra just då. Alla ville ju hjälpa till.«

Går det att förbereda sig för drevet innan det börjar jaga? Ja, säger Robin Askelöf, kommunikationschef på management- och it-konsultföretaget Connecta, som tidigare arbetat med varumärkesfrågor, pr och krishantering.

»Jag tycker att det fokuseras för mycket på medieträning. Den direkta kommunikationen med kunder och anställda är många gånger lika viktig. Därför borde man också satsa på budskapsträning, att hjälpa medarbetarna att hitta sitt budskap«, säger Robin Askelöf.

Långsiktigt måste ett förtroendekapital som skapar en positiv känsla för organisationen och dess budskap byggas upp hos alla. Och mellanchefens uppgift är att driva samtal med sina medarbetare.
»Det farligaste som finns i en kris är medarbetare som inte vet vad de ska säga till sina kunder. Det gäller att få dem att hitta det. Som mellanchef blir man en coach eller ett bollplank«, säger Robin Askelöf.

Men vad händer sedan? Hur reser sig gruppen ur chocken att få läsa om sin egen arbetsplats på löpsedlarna? Hur får man tillbaka stoltheten och arbetsglädjen?
I början, när drevet gick som värst, kom det goda med AMF Pension i skymundan, säger Åsa Ambuhm som oroades över vad folk på stan skulle tycka. Hon kände sig inte helt bekväm med att berätta var hon jobbade då hon träffade människor som hon inte kände.

Så känner hon inte längre. Däremot sorg över vad som har hänt med företagets varumärke. Det måste få ta sin tid att låta stoltheten komma tillbaka.
»Och vi måste påminna oss om att vi fortfarande gör ett bra jobb som levererar bra saker.«

Många gånger har det visat sig att det externa varumärket har återhämtat sig snabbare än det interna. Omvärlden kan vara mer förlåtande än den egna organisationen.
I förebyggandet av kriser är det många som glömmer bort att långsiktigt bygga en attraktion för företaget hos de egna medarbetarna.

»Det är den typen av värden som avgör hur mötet med kunden ser ut. Kan medarbetaren tala utifrån ett eget engagemang påverkar det relationen med kunden«, säger Robin Askelöf, som menar att Annika Falkengren på SEB gjorde en bra ansträngning att nå sina medarbetare och visa förståelse för deras situation när hon talade ut i TV4.

»Att hon har varit i blåsväder gör ju inte i sig att kunderna plockar ut pengarna. Det är i mötet med banktjänstemannen, när pengarna ska tas ut, som förtroendet avgörs. Och då är det viktigt att man talar till medarbetarna.«

Alla kriser måste få en punkt, ett avslut. Först då kan de drabbade gå vidare.
»När du sätter slutpunkten måste du vara säker på att alla frågor är utagerade. Annars har krisen orsakat verklig skada«, säger Robin Askelöf.

På AMF är slutpunkten bestämd. Då ska man gå från att vara reaktiv till mer aktiv.
»Det känns framåtriktat, något vi kan hålla oss i och arbeta utifrån«, säger Åsa Ambuhm.

Hon känner i dag en ödmjukhet inför dem som har drabbats av liknande kriser.
»Innan man har varit med om detta kan man inte förstå hur det fungerar. Det är ingen rolig erfarenhet, men den har varit nyttig.