»Dina råd är orealistiska«

Läsarfråga: Jag håller oftast med om vad du skriver och jag tycker att du är en förebild, men jag tycker att vissa av dina råd är orealistiska, särskilt för företag som är nystartade.

Jag vill också att mina medarbetare ska vara glada och ha kul på jobbet, men jag tycker att det är svårt när man har begränsade resurser. Jag har inte råd att ge mina medarbetare höga löner, eller skapa en riktigt trivsam arbetsmiljö.

Min högsta prioritet just nu är att tjäna mer pengar och få företaget att gå runt. Samtidigt vill mina anställda ha bra löner och arbeta på ett snyggt kontor.

Våra prioriteringar står i konflikt med varandra. Därför måste jag detaljstyra mina anställda för att få resultat. Kan du ge mig några tips på vad jag kan göra för att mina medarbetare ska trivas?

Emily Bosco, Kenya

Richard Branson svarar: Emily tar upp ett intressant och utmanande dilemma för många entreprenörer. Kan man verkligen vara generös och skapa ett roligt och omtänksamt klimat där medarbetarna får mycket frihet, samtidigt som man försöker få igång ett nystartat företag?

Det är inte bara realistiskt, det är nödvändigt för att ditt företag ska bli framgångsrikt i det långa loppet.

Under min första tid som chef på Student magazine, hade jag inte mycket pengar. Jag kunde inte betala mina anställda höga löner eller snygga upp vårt kontor. Om sanningen ska fram så jobbade vi i en källare, och möblerna var begränsade till några saccosäckar, ett fåtal skrivbord och några telefoner. Men spänningen och löftet om framtida framgångar förde oss samman och gjorde det möjligt för oss att jobba långa dagar i det trånga utrymmet. Trots den låga lönen var det inte någon som klagade – alla hade siktet inställt på att skapa en bra tidning.


Samma sak gällde när vi startade vårt första Virginbolag. Det var ett postorderföretag som sålde skivor, och företaget utvecklades sedan till en liten kedja med skivbutiker. Återigen hade vi som mål att skapa en avslappnad miljö, med små, okomplicerade och välkomnande kontor. Det beslutet lönade sig. Vi rekryterade bra personer, som drogs till våra flexibla arbetsförhållanden och en bransch som var full av energi.

Vi strävade alltid efter att skapa en atmosfär fylld av laganda och ömsesidig uppskattning. På Student magazine hade vi alltid en fest när någon av våra anställda hade fått in en viktig annonsör och vi firade också varje nytt nummer. Vi försökte se till att alla hade roligt på jobbet, och det skapade lojalitet.

Min filosofi har inte förändrats sedan dess. Gör något som du tycker är kul. Då kommer din entusiasm att smitta av sig på andra, vilket leder till att du får medarbetare som är engagerade och entusiastiska.

I över 40 år har jag varit övertygad om att en av mina viktigaste uppgifter är att attrahera och motivera begåvade människor som uppriktigt känner att deras arbete består av mer än att bara tjäna pengar.

Emily skriver att hon måste detaljstyra sina medarbetare. Jag tycker att det är kontraproduktivt. Dina medarbetare kommer inte att ta ansvar för sina handlingar om de känner att chefen alltid kontrollerar dem. De kommer inte att ta egna initiativ, jobba över när de behövs, ringa det där extra samtalet, eller försöka få ut lite mer i en förhandling.

Jag har ofta fått äran för att Virgin blivit så framgångsrikt, men framgången beror framför allt på de personer som startat upp alla våra företag. Mitt beslut att ge dem frihet under ansvar och att uppmuntra dem att ta risker har låtit oss växa i många olika riktningar samtidigt som vi har kunnat hålla kostnaderna nere.

För att ge mina medarbetare utrymme att arbeta fritt, har jag ofta varit tvungen att flytta ut från företagets huvudkontor. I början av min karriär använde jag min husbåt som kontor och senare fungerade mitt hem i Holland Park som kontor. Tanken var att jag skulle ge mina chefer en känsla av frihet, men också auktoriteten att kunna fatta egna beslut.

När vårt musikbolag växte sig allt för stort och fick för många chefer, delade vi upp det i två företag. Vi ville försäkra oss om att alla fokuserade på musik, inte interna maktkamper. Vi fortsatte enligt den modellen tills vi hade nio eller tio företag i västra London, och varje företag var placerat i en egen byggnad. Det bidrog till att vi kunde lansera flera stora artister på 1970- och 80-talen, som Sex Pistols och Culture Club.

När saker går fel måste du lära dig att lyssna på dina medarbetare och uppmuntra dem att hitta lösningar. Om du oroar dig för företagets ekonomi, dela med dig av din oro till dina medarbetare och lyssnar på deras förslag på hur ni kan förbättra situationen. Dina medarbetare ska helst inte känna att de bara är anställda, utan att de också är entreprenörer, precis som du.

Det låter också som att några av Emilys anställda inte fungerar så bra i företaget.

Om du också befinner dig i en sådan situation, granska dig själv ordentligt och fundera över hur du behandlar dina medarbetare. Ta sedan en titt på dina chefer och se om de är effektiva i sitt ledarskap. Att säga upp folk ska vara din allra sista utväg.
 
Chefer bör aldrig leda genom att skapa rädsla. Jag tycker att man kommer mycket längre genom att vara öppen, entusiastisk och kamratlig med sina medarbetare. Framgångsrika entreprenörer är ofta duktiga på att ta människor och det ökar exponentiellt deras förmåga att få saker att hända.

Så glöm inte, uppmuntra, entusiasmera och försök att ha roligt när ni jobbar. Praktisera detta på ditt lilla företag och träna på det varje dag. Om du gör det, kommer du kanske en dag att ha möjlighet att fortsätta öva – på ditt stora företag!

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).