4 faser: Implementera! Vad, hur – och varför?

Implementering. Smaka på ordet. Ett managementuttryck i tiden, flitigt förekommande på Teams-möten, i styrdokument och i nästan alla sammanhang där chefer finns.

Men vad betyder det? Och varför leder frågetecknen kring begreppet så ofta till misslyckanden?

Om det skulle man kunna skriva en hel bok. Faktum är att den boken finns. Nyut­givna Implementeringsboken (Natur & Kultur) lutar sig mot den senaste forsk­­ningen på området – ja, implementering är en vetenskap – och beskriver steg för steg hur en lyckad implementering bör gå till.

Till att börja med: Implementering innebär att införa något nytt i en organisation, i syfte att skapa nytta, slår boken fast.

Processen är sig förvånansvärt lik oavsett om det är stort eller smått, en ny behandlingsmetod, ledarskapsmodell eller ett administrativt system som ska implemen­teras, framhåller forskarna Henna Hasson och Ulrica von Thiele Schwarz som skrivit boken.

”Ja, utmaningarna, fallgroparna och de nödvändiga åtgärderna är i mångt och mycket de samma. Implementering handlar ­i grund och botten om människor”, säger Ulrica von Thiele Schwarz som är professor i psykologi vid Mälardalens universitet.

Kanske har just du varit drivande vid implementeringen av en spännande innovation som kapat kostnader, förbättrat arbetsmiljön eller på annat fört verksamheten framåt. Grattis! Risken är emellertid överhängande att du som chef någon gång misslyckats med samma sak.

En uppskattning visar att upp till 70 procent av alla implementeringar helt slår slint, medan två tredjedelar inte når de önskade målen.

En viktig, och kanske förvånande, orsak till misslyckandena är att de ansvariga glömmer bort att ställa sig den grundläggande frågan: Varför?

”Ja, den frågan kan uppstå sent i imple­men­teringsprocesserna. Fortfarande efter ett år kan det vara otydligt för de inblandade vad som egentligen är problemet, och varför det är värt att implementera en lösning”, säger Henna Hasson som är professor i implementering vid Karolinska Institutet.

Forskare vid Försvarshögskolan har i en tidigare granskning av tre misslyckade militära megaprojekt i USA, Frankrike och Sverige funnit att brådska, luddiga målsättningar och en växande förändringskultur stått i vägen för riskanalys och kloka invändningar.

Vilket inte sällan lett till skandaler och onödig mångmiljardrullning. Författarna till Implementeringsboken är inne på ett liknande spår:

”Många implementeringar börjar med att någon blir inspirerad av något nytt och tänker ’det där måste vi bara ha’. Ledningen tar det formella beslutet och därefter är tanken att implementeringen ska rulla igång”, skriver författarna.

Risken för grupptänk är överhängande: Innovationer har en tendens att sprida sig ”automatiskt”, utan något beslut.

”Ja, det är ganska lätt att låta sig fångas och dras med, inte av illvilja utan för att något låter lockande och känns bra. Det kan också finnas en rädsla för att missa nästa stora grej. Svårare är ofta att stanna upp och reflektera”, säger Henna Hasson.

Invändningar mot en (älskad) innovation kan från ansvarigt håll tolkas som för­­änd­ringsmotstånd. Något ledningen kanske försöker lösa med en inspirationsföreläsning eller ett eldfängt tal.

”Men det hjälper förstås inte om problemet är att innovationen faktiskt inte behövs. Även om det är frustrerande, kan det vara väl investerad tid att faktiskt lyssna på de medarbetare som inte är med på noterna. Särskilt om det sker tidigt i processen. Alla förändringar är inte förbättringar”, säger Henna Hasson.

Om vi vänder på det: Hur får chefen med sig de medarbetare som inte vill ta sig an ännu en nödvändig förändring?

”Det kan vara värt att dubbelkolla om det verkligen är motivationsbrist som är kruxet, och inte andra typer av hinder som att användarna inte vet vad de ska göra, eller att det är för krångligt att göra det som krävs. Det kan också vara väl mycket begärt att alla ska vara överförtjusta. En trösterik tanke är att inte alla alltid måste gå i takt. Låt de som är nyfikna springa först och tjurarna Ferdinand kika runt hörnet, för att så småningom övertygas av det de ser”, säger Ulrica von Thiele Schwarz.