Guide: Bygg ett framgångsrikt team

Det finns egentligen ingenting roligare än att jobba tillsammans mot ett gemensamt mål. Men team­andan uppstår inte av sig själv.

Ett team har en gemensam uppgift, det är grunden. Att arbeta tillsammans med uppgiften ska ge ett mervärde, mer kunskap och fler infallsvinklar som ger kreativare lös­ningar.

Om uppgiften kan utföras av enskilda individer finns ingen anledning att du skapar ett team. Det krånglar snarare till det. Teamet ska vara ett medel för att nå uppsatta mål, inte ett mål i sig.

De flesta tycker att det är roligt att arbeta tillsammans mot ett gemensamt mål. Det tar emellertid lite tid att bygga ett team och det kräver kontinuerligt underhållsarbete för att fungera väl.

Det finns många definitioner på vad ett team är. Koka ner dem till minsta gemensamma nämnare så återstår följande:

– Team har tydliga och gemensamma mål.

– Team måste arbeta nära tillsammans för att nå målen.

– Team utvärderar regelbundet sitt arbete.

Det är alltid uppgiften som ska styra vilka som ska ingå, vilka kompetenser och färdigheter som krävs och hur många medlemmar. Runt sju personer (6–8) anses av många vara ett lämpligt antal. Men det går också att arbeta med större grupper.

De nära relationerna mellan medlemmarna påverkar resultatet. Det skapar förstås större utmaningar ju fler man är. Men ett team måste inte göra allting tillsammans. Medlemmarna i teamet ska ha kompletterande kunskaper och känna till varandras kompetens.

Ofta vet medarbetarna för lite om vad var och en kan och gör och förstår inte de olika rollerna. Den kreativa som tar till orda direkt kanske inte inser vilka viktiga bidrag som kan komma från den tysta och eftertänksamma längst nere i hörnet. Men ju mer de vet om varandra desto bättre samarbetar de.

Vitsen med att jobba i team är just att dra nytta av varandras kunskaper och personligheter. Många klassiska teambuilding-övningar går enbart ut på att få alla att inse att samlad kunskap ger bättre resultat än soloprestationer. 1+1 ska bli 3 när alla hjälps åt och tar gemensamt ansvar.

De flesta yrkesverksamma arbetar i en eller flera arbetsgrupper, på en avdelning, i mindre enheter och i grupper inom dem. Men det räcker inte att bara döpa om en grupp till ett team. Det krävs en gemensam uppgift (vad) och det krävs ett utvecklingsarbete för att lära sig arbeta ihop (hur).

Jämförelsen mellan idrott och arbetsliv haltar ibland, men i det här sammanhanget klarnar mycket när man tittar på en lagidrott, exempelvis ett fotbollslag. Alla känner till målet och spelarna har tydliga roller på plan – back, målvakt, forward – alltså olika kompetens.

Laget har ett spelupplägg och tränar på att spela tillsammans. Det är faktiskt mer träning än matcher. Laget har en coach som både jobbar med individerna och laget som helhet. Coachen ser till att arbetet följs upp och ger feedback. Laget diskuterar och lär av både framgångar och missar.

Samma gäller för ett team i arbetslivet. För vissa grupper är det självklart att träna samarbete, som i räddningstjänsten eller på teatern. Men många andra team fokuserar enbart på uppgiften och glömmer att vårda samarbetet.

Medarbetarna behöver träning i kommunikation och mötesteknik. Möten är själva kärnan i teamarbetet och behöver varieras och följas upp för att inte gå i stå. Utvärdering och ständig utveckling är en av grunderna för framgång.

Din roll är inte att veta allt eller kläcka alla goda idéer. Det är att leda arbetet, att vara tydlig, våga ställa krav, hantera relationer, se vilka behov som finns i gruppen, stötta, ge feedback och hålla koll på vad som händer i omvärlden.

Glöm inte individerna för gruppen. De individuella behoven upphör inte för att man arbetar i grupp. Team byggs från grunden och det är främst medspelarkompetensen som ska utvecklas.

Människor är mer eller mindre bra på att jobba i team, men de allra flesta kan lära sig. I ett team måste man kunna anpassa sig efter andra och inte alltid få sin vilja igenom. En medspelare måste både påverka och låta sig påverkas.

Team är inget för soloartister som alltid vill stå främst och höras mest. Samtidigt måste ett team kunna ge utrymme för soloinsatser när det krävs.

Gruppens medlemmar …

Förståelsen för gruppens roll är på plats. Nu är det dags att prata om uppgift, mål och värdegrund.

Ett team har alltid två uppgifter, uppdraget som ska utföras och utveckling av gruppen.

Uppdraget kommer först. Det avgör vilka som ska ingå i teamet och hur många.

Vad är det arbetsgruppen ska åstadkomma till­sammans? Vem ska göra vad? Med vilken kvalitet? På vilket sätt? Det är ganska många frågor att diskutera och komma överens om. Du behöver skapa samsyn i gruppen för att den inte ska börja streta åt olika håll.

En grupp är inte mer effektiv än vad den enskilda medlemmen förstår och vill bidra med.

Alla i gruppen måste ha mål, roller och mandat helt klara för sig. Både gruppens mål och sina egna.

Som ledare är det din uppgift att berätta och för­klara hur ert uppdrag ska bidra till verksamhetens övergripande mål och visioner. Ni är hela tiden del av något större.

Om medarbetarna ser hela bilden tydligt framför sig blir arbetet meningsfullt. Lusten att bidra ökar.

Teamets effektivitet styrs av både hårda och mjuka faktorer. Hårdvaran är de förutsättningar som finns i organisationen, stödsystem och andra resurser som teamet kan behöva.

Mjukvaran handlar om förhållningssätt, attityder och beteenden. Det kan kallas medspelarkompetens eller medarbetarkompetens.

Organisationens värderingar utgör basen, men ni måste också prata er fram till teamets gemensamma värdegrund. Vad förväntas av var och en i samspelet? Hur viktigt är det att komma på alla möten? Hur mycket tid ska ägnas åt feedback om deltagarnas känslomässiga reaktioner?¶

Frågor att diskutera:

Team behöver tydliga ledare som vågar ställa krav.

Klargör dina förväntningar på både beteende och resultat och det redan från början. Det är en myt att det humanistiska ledarskapet skulle vara mindre resultatorienterat och effektivt. Det handlar om att göra saker på rätt sätt.

Alla mår bättre av att veta hur du vill ha det och vart ni är på väg. Mål och roller ska vara väl kända. Det krävs både information och kommunikation.

Berätta om och diskutera era uppgifter och fråga sedan om allt är tydligt och klart. Du behöver ta det både individuellt och med gruppen. Ställ kontrollfrågor för att få bekräftelse på att alla förstått.

Du måste också våga ställa krav. Faktiskt förväntar sig medarbetarna det av ledaren. Du kan ställa krav på att alla tar sitt ansvar och att de säger till om det blir problem.

Du kan ställa krav på att alla lever upp till era spelregler när ni kommit fram till dem tillsammans (se steg 4).

För att våga ställa krav behöver du känna dig trygg i din roll som ledare. Se till att få den uppbackning och coachning du behöver från din chef. Försök inte mörka om du får problem, be om stöd och utbildning.

Det kan verka tjatigt att upprepa, men du måste gilla människor för att bli en bra ledare. Använd din nyfikenhet för att lära känna var och en av medlemmarna i teamet. Ta reda på vad som får just den här medarbetaren att trivas och bli motiverad.

Förakta inte småpratet i vardagen eller tro att det bara är ineffektivt. Uppmärksamheten visar att du bryr dig, vilket får medarbetaren att känna sig viktig, trygg och mer motiverad. Du får tillbaka i form av bättre prestationer.

Säg ifrån när det krävs. Kom ihåg vilka lärare du gillade bäst, de som både brydde sig och ställde krav.

Var uppmärksam på hur gruppen mår som grupp och fråga dem hur den fungerar. Vad behöver utvecklas och förbättras? Ge feedback på vad du ser.

Håll också koll på varje individ i teamet så att ingen jobbar och sliter så hårt att de knäckar sig. Det är lätt hänt om man brinner för sin uppgift.

Du behöver inte vara någon entertainer, men din entusiasm och ditt engagemang för uppgiften smittar av sig. Måla upp din bild av hur bra det ni ska åstadkomma är och vilken nytta det kommer att göra. Det bidrar till att du får med dig gruppen.

Håll arbetsglädjen vid liv. Bjud på dig själv och våga hitta på något tok, överraska gruppen med något roligt. Det handlar mer om fantasi än pengar. Du kan också bjuda in gäster eller ordna studiebesök.

Det värsta som kan hända en människa är att bli ignorerad. Det är klart bättre att få negativ kritik än ingen alls. Men allra bäst mår vi förstås av att bli bekräftade för ett gott arbete. Det gör inget om andra hör.

Slösa alltså med att uttrycka din uppskattning, även för mindre insatser. Frågar du medarbetarna vill de alltid ha mer. Kruxet är att vara så uppmärksam i vardagen att man noterar även småsaker.

Se till att fokusera på sådant som leder till resultat, allt från goda arbetsinsatser och bra idéer till bra möten, omtänksamhet, ansvarstagande eller att någon hjälpt en kollega. Det du uppmärksammar får du mer av. Coacha för lagets bästa.

I din roll ligger att hålla koll på vad som händer i omvärlden som kan ha betydelse för ert arbete. Vad händer i er egen organisation? Berätta och diskutera.

Vad hittar era konkurrenter på? Be teamet om spaning. De kan ha andra kontaktnät och infallsvinklar.

Håll också koll på vad som händer i gruppen, uppmuntra medarbetarna att säga ifrån i god tid när de får problem. ¶

Kompetensutveckling, javisst, men du behöver också utvecklingskompetens.

Hur blir man ett team? Vad krävs för att skapa teamanda och få en grupp att ge det där lilla extra?

Det tar tid att lära känna varandra, våga vara sig själv och skapa en stämning där alla litar på varandra. Det kräver arbete och träning.

Även medarbetare som jobbat ihop ett tag kan behöva lära känna varandra lite bättre för att jobba bra tillsammans. Det gäller även kunskaper och färdigheter, vad var och en är bra på. Ju mer man vet om varandras kompetens desto mer samarbetar man.

Vet du som chef vad alla kan? Du bygger ditt team både genom individuell coachning och tillsammans med hela gruppen. Lägg gärna lite energi på relationen till var och en och ge möjlighet för gruppen att göra detsamma.

Använd vardagen och mötena. Låt medarbetarna arbeta tillsammans i olika konstellationer och jobba medvetet med gruppindelningar. Kör bikupor två och två i diskussioner. Blanda och ge i mindre projekt och utredningar.

Det är lätt att de pratglada tar över, så se till att lyfta fram de som inte säger så mycket så att alla kommer till tals. Gå laget runt, uppmuntra och bekräfta.

Våga bjuda på dig själv för att få andra att göra detsamma. Berätta hur du mår, om vad som gör dig glad, om dina tillkortakommanden. När andra också vågar bli mer personliga bygger ni trygghet i gruppen och börjar lita på varandra.

Gemensam arbetsglädje är den bästa arbetsmiljön. Att få skratta och ha roligt tillsammans är förlösande och hjälper er igenom stress, press och motgångar.

Prata om vad som ska gälla i gruppen och hur ni ska bete er mot varandra. Gör också tydligt hur du ser på saken, vilka förväntningar du har. Ett sätt att få alla att medverka är att jobba med så kallade notisar. (Se tips om att ta fram spelregler för gruppen.)

För att hålla spelreglerna vid liv kan du då och då ställa frågan hur ni lever upp till dem. Var uppmärksam på om någon bryter mot era regler så att du kan ta upp det i den individuella coachningen. Är det ett flagrant brott bör du markera direkt.

Det finns de som säger att 60–70 procent av teamets framgångar handlar om attityder och beteende, så det är värt att lägga ned tid och arbete på detta.

Teamet består av ett antal individer och deras individuella behov upphör inte för att de jobbar i team. Alla behöver höra att de är viktiga och har mycket att bidra med. Du kan ta rollen att stötta, uppmuntra och utmana.

Fokus bör ligga på vad individen behöver utveckla för att teamet ska nå de uppsatta målen. Det kan handla om yrkeskompetens, men också och inte minst om medarbetarkompetens: bättre på att samarbeta, lyssna och stötta andra, bättre på att aktivt bidra och argumentera, bry sig om och hjälpas åt.

Grundförutsättningar för att gruppen ska känna sig som ett team:

För att få alla aktiva är så kallade notisar ett bra verktyg. Använd klisterlappar:

1. Be alla skriva ned hur de vill att gruppen ska fungera, men också hur de inte vill bli behandlade. En sak per notis.

2. Sortera sedan notisarna på väggen i olika ämnesområden.

3. Formulera era spelregler tillsammans och helst i positiva termer.
Exempel:

Mångfald är bättre än enfald. Om vi är för lika blir besluten sämre.

Tänk till när du får möjlighet att sätta ihop ett team från början eller rekrytera en ny medlem till gruppen. Vilka kompetenser och personligheter behöver du? Lika barn leka bäst? Ja, det kanske är sant, men ni ska utföra ett arbete tillsammans och behöver dynamik. Då är olikheter en styrka.

Uppgiften styr vilka kunskaper och erfarenheter som krävs. Men samarbete i team kräver också andra färdigheter, framför allt en vilja att arbeta tillsammans i stället för att »köra sitt eget race«.  Det behövs medspelarkompetens:

Sedan har vi personligheten. De flesta av oss är multikompetenta och kan anpassa oss efter gruppens behov. Det är inte så vanligt att människor tar negativa roller om de inte är väldigt udda eller väldigt arga.

Men visst beter vi oss olika och föredrar vissa roller framför andra. En del är mer pådrivande och vill ha resultat, andra mer analytiska och eftertänksamma. En del är spontana och snabba att tänka nytt, medan andra vill skapa samhörighet och är mer försiktiga.

En blandning är förstås idealet. Men det gäller att handskas med olikheterna, förstå och uppskatta att vi är olika. Peka på att ni är olika och att det är en tillgång för gruppen. Var också uppmärksam på att det kan skapa konflikter.

Det finns många olika test ni kan göra. De kan hjälpa till att skapa förståelse i teamet varför ni beter er och reagerar olika. De hjälper er att lära känna varandra och ger tillfälle till igenkänning och goda skratt.

Men dra inte för stora växlar på sådana test. De flesta människor är som sagt bra på att fylla upp tomrum i en grupp när det behövs.

Det händer alltid något i gruppen när det kommer in en ny person. Man grupperar om sig. De flesta grupper genomgår fyra faser:

Alla människor vill känna sig betydelsefulla, kompetenta och omtyckta och vi är rädda för att bli ignorerade, förödmjukade och avvisade. Dessa känslor och rädslor påverkar hur vi beter oss och ger ledning för dig i ditt ledarskap.

Se till att ta hand om en ny person i teamet så att den personen får komma till sin rätt. Den personen tillför något nytt, visa uppskattning för det i gruppen. Du kan även utse en fadder, som har till speciell uppgift att sätta in den nya i arbetet.

Vi har olika drivkrafter, styrkor och svagheter. Psykologen Birgitta Ahltorp beskriver fyra av följande fem grundkaraktärer i sin bok »Personlighet och framgång« (Liber).

Denna person är aktiv, energisk, kommer först och går sist, arbetar hårt och fixar det mesta. Ser till att saker blir gjorda, men har svårt att vänta in långsammare lagkamrater.

Utmärkande drag: ihärdig, aktiv, älskar att tävla, gillar utmaningar, ställer höga krav, är snabb, blir lätt otålig.

Avskyr: att sitta stilla, att vänta, att lyssna på folk som har svårt att komma till punkt, folk som gnäller, småprat.

Älskar: att lösa problem och se konkreta resultat snabbt.

Svagheter: bristande inlevelseförmåga. Är duktig och inser inte alltid att det kan reta andra att någon vill vara bäst på allt. Kan också knäcka sig själv.

Ordentlig, pålitlig, stabil och noggrann. Kontrollerar gärna en extra gång för säkerhets skull. Vanemänniska som kan ha svårt för förändringar.

Utmärkande drag: en finslipare, kvalitetsmedveten, grundlig, systematisk, traditionsbärare, vill ha ordning och reda, vill ha kontroll, planerar framåt.

Avskyr: överraskningar, oordning, slarv, bristande disciplin, snabba beslut, att inte vara förberedd.

Älskar: att reda ut, analysera, hitta den absolut bästa lösningen.

Svagheter: för opåverkbar, observant och ibland omständlig. Kraven kan bli för höga, bara det perfekta duger. Gör man fel är man ingenting värd. Känslig för kritik.

En nyfiken, intuitiv, spontan och medryckande person som också kan vara nyckfull och självupptagen. Ofta kreativ. Ordspråk: Om man står med fötterna på jorden kommer man ingenstans.

Utmärkande drag: äventyrlig, ombytlig, impulsiv, gillar nyheter, ständigt på språng, älskar omväxling, entusiastisk, spontan, snabb i besluten.

Avskyr: rutiner, planer, händelselöshet, longörer, omständliga människor, detaljer, det invanda, uppföljningar, möten.

Älskar: att upptäcka nytt, göra nya saker, förändra.

Svagheter: saknar tålamod och är nyckfull. Kan bli en styvnackad och okänslig despot i trängda lägen. Bra i medgång, har svårare för motgång. Ständigt på jakt efter nya saker, ingenting blir riktigt färdigt.

Detta är en social, smidig person som försöker få alla att trivas och ha det bra. Bra på att se hur andra mår och läsa mellan raderna. Sprider värme och trivsel omkring sig. Eftersträvar konsensus – vill att alla ska vara överens.

Utmärkande drag: lyssnande, lyhörd, anpassningsbar, mån om andra, social, inlevelsefull, lågmäld, försiktig, diplomatisk, men vag.

Avskyr: snabba ryck, okänslighet, bufflighet, när folk blir överkörda, konflikter, frustration, kritik och människor som inte vill delta.

Älskar: att skapa samhörighet mellan människor.

Svagheter: för att undvika konflikt kan samordnaren nästan utplåna sig själv. Är känslig för kritik. Kan uppfattas som vag och ryggradslös.

Denna femte karaktärstyp finns inte med i Ahltorps uppräkning, utan härrör från den amerikanske psykologiprofessorn Elias Porter. Det är en utpräglat empatisk person som är redo att rycka ut så fort någon annan riskerar att fara illa eller må dåligt. Påminner om samordnaren, men är inriktad på de enskilda individernas välmående i stället för gruppens.

Utmärkande drag: uppmärksam, inkännande, hjälpsam, stödjande och omhändertagande.

Avskyr: hjärtlöshet, okänslighet, alltför hård konkurrens, alltför hård kritik och att någon misstror vårdarens egna goda avsikter. Lider av att se andra lida.

Älskar: att finnas till för andra och bidra till att de mår bra.

Svagheter: kan bli självutplånande och överbeskyddande. Kan uppfattas som blödig. Har ibland svårt att inse när andra vill klara av sina egna svårigheter och utmaningar. Riskerar att knäcka sig själv för att hjälpa andra.

Det säger sig självt att det inte är lätt att få ihop ett sådant här gäng. Vissa förefaller passa bättre i lag än andra. De flesta av oss är emellertid en kombination av dessa personlighetstyper och teamet behöver olikheterna för att få fram de bästa resultaten.

Använd era spelregler för att tukta ett alltför individuellt hävdande av hur det ska vara. Och använd den individuella coachningen för att stärka lagkompetensen hos alla.

Skylten »Utveckling pågår« ska alltid hänga uppe. Rätt använt är mötet ditt bästa verktyg.

Teamet har två uppgifter, skrev vi i början av denna guide:

1. uppgiften att nå vissa mål

2. uppgiften att kontinuerligt utveckla sina arbetssätt.

Det är ett teams största utmaning att ständigt gå vidare och vilja bli bättre. Det behöver du jobba med både individuellt och med gruppen. Coacha individerna till bättre lagspelare och ge teamet utrymme att träna sitt samarbete.

Möten är en av teamets vanligaste metoder och helt nödvändiga. Tyvärr tenderar de ofta att innehålla alldeles för mycket information. Det blir ingen tid över för resonemang och diskussioner. Planera mötena så att ni hinner prata om det som är viktigt. Allra bäst blir det om du undviker att prata för mycket själv.

Information kan du i många fall förmedla på annat sätt, till exempel via ett veckobrev på mejl som kan följas upp av snabba frågor på mötet.

Se till att ha olika sorters möten:

Inled gärna era veckomöten med en snabb runda om hur folk mår, vad som var bra med förra veckan och förhoppningen inför denna.

Byt plats. Det är lätt att det går slentrian i möten, alla sätter sig på samma plats och det är samma människor som pratar mycket. Gör »laget runt« till en naturlig metod. Och säg ifrån om du inte tycker alla engagerar sig.

Överraska med en gäst någon gång. Bjud in din egen chef att berätta om de närmaste planerna eller någon spännande person utifrån.

Låt teammedlemmarna träna på olika uppgifter i samband med möten, förbereda underlag, leda och fördela ordet, skriva protokoll, hålla tiden (även på inlägg), bevaka stämningen. Utse någon att agera djävulens advokat när ni diskuterar viktiga vägval.

Byt roller då och då för att alla ska få utveckla sina talanger och för att inte samma person ska ta på sig en uppgift hela tiden, för att ingen annan vill.

Glöm aldrig att följa upp och utvärdera era möten med positiva förtecken. Uppföljningen kan vara både snabb och enkel. Gå laget runt och fråga vad som var bra med mötet och vad som kan bli bättre. Du kan även ställa frågan till var och en vad de kan göra bättre till nästa gång, lyssna mer, inte avbryta, delta mer.

De som inte var med har skyldighet att kolla protokoll och minnesanteckningar och fråga när de inte förstår.

Lär er att utvärdera arbetet och bearbeta vad som hänt oavsett om det går bra eller dåligt. Se till att ständigt lära av era erfarenheter. Diskutera varför något gick bra och varför det gick mindre bra eller helt åt skogen.

Ha alltid siktet inställt på hur det ska bli bättre i framtiden. Undvik ältande och gnäll eller – gud förbjude – att leta syndabockar och skylla på andra.

Missa inga lärandemöjligheter genom att vara snabb med att säga »nu glömmer vi det här och går vidare« eller något klämkäckt i stil med »nu tar vi nya tag«.

Följ upp både resultaten och hur ni arbetar tillsammans.

Det är lätt att allt fokus hamnar på uppgiften och resultaten. Men den tid ni lägger ner på att utveckla samarbetet kommer också att påverka resultatet positivt.

Använd en del av era möten, exempelvis ett i månaden, till utbildning och träning. Det finns många övningar ni kan göra på egen hand. Leta efter verktyg och metoder i böcker och på nätet som passar ditt team och era uppgifter.

Nä, nu jäklar!

Försök se konflikter som något som hör vardagen till när engagerade människor vill mycket. Ofta har det med bristande kommunikation att göra.

Vi är många som ryser bara vi hör ordet konflikt. Men det första vi kan göra är att skilja på oenighet och konflikt.

Det är inte farligt att tycka olika. Gör klart att det är viktigt att alla synpunkter kommer upp på bordet och ventileras före beslut. Ni kan till och med träna er i att vara för och emot i en fråga för att få fram så många argument som möjligt.

Först när du märker att det är omöjligt att komma överens bör du sätta ned foten för att ni ska komma vidare. Då får alla vara beredda att jobba i enlighet med ditt beslut.

Konflikter, däremot, handlar om känslor. De kan utlösas blixtsnabbt och utan några synbart sakliga skäl och bottnar oftast i att någon upplever ett hot mot sin självkänsla.

Att ni är olika personlighetstyper kan självklart skapa gnissel, inte minst under press. Lösningen är god feedback som bygger på tillit. Gedigen samarbetsträning både förebygger och lär er hantera misshälligheterna.

Ditt bidrag kan vara att skapa förståelse för olikhe­terna i gruppen. Visa i ord och handling att alla behövs och är lika viktiga för att ni ska få bra beslut och resultat.

Många konflikter utlöses av missförstånd och brister i kommunikationen. Vi vågar inte fråga utan tror en massa saker. »Jag tror att han tror att …«

Föregå med gott exempel och var tydlig och rak och ärlig. Våga fråga vad som menas. Och försök att inte gå upp i limningen, svälj och fråga lugnt. Det blir problem när reptilhjärnan slår till.

Sätt också gränser för vad du tolererar och gör klart var du står. När man lär känna människor lär man sig också var deras gränser går.

Låt inget sopas under mattan. Lita på din magkänsla om den säger att det finns en konflikt. Fråga direkt, både i gruppen och individuellt.

Visst krävs det mod att ta tag i konflikter, men det går bättre och bättre när man gjort det några gånger. Det är som hos tandläkaren, det kan göra ont i början, men efteråt är lättnaden stor.

Gruppen klarar att lösa en hel del själv. Fråga helt enkelt: Hur gör vi nu då? På vilket sätt kan vi lösa det här? Se vad som händer när du har tagit upp konflikten i ljuset.

Men det kan krävas att du löser en konflikt med de inblandade direkt, pratar med var och en och försöker göra dig en bild av deras känslor och behov. Sedan ber du dem sätta sig ned tillsammans och ta dig till hjälp för att uttrycka sig.

Oftast kommer kontrahenterna själva fram till en lösning, eller så kan du hjälpa dem på vägen. Först i nästa steg får du kalla in extern hjälp och i sista hand kanske någon måste byta arbetsuppgifter.

Det behöver inte ses som ett nederlag. Den medarbetaren kan komma mycket bättre till sin rätt i ett annat sammanhang. Men han eller hon behöver i så fall mycket stöd i den processen.

Individkonflikter: Två människor kan hamna i konflikt kring vilken metod som ska användas och hur snabbt någonting ska gå. Eller så retar de sig på varandra av andra anledningar. Alla måste inte älska varandra för att kunna arbeta tillsammans, men respekt är ett nyckelord. De måste hitta ett sätt att umgås som är drägligt för båda parter, för att inte tala om hela teamet.

Konflikt på gruppnivå: Det kan handla om otillräckliga resurser som måste delas och förhandlas om. Man kan också få konflikter med andra grupper. Ni är en del i en helhet, glöm aldrig det. Ni kanske måste prioritera om.

Värderingskonflikter: Här måste ni bli överens om vad som ska gälla för er och det här uppdraget.

Kompetenskonflikter: Olika kompetenser kan upplevas ha olika status – hantverkare kontra akademiker eller läkare kontra sjuksköterskor. Men ni är ett team med ett gemensamt uppdrag och alla är lika viktiga. Det är därför alla ingår i teamet.

Maktkonflikter: Vi har olika behov av makt och kontroll. Två drivande personer råkar lätt i luven på varandra. Hjälp dem att använda konstruktiv feedback genom att tala i jag-budskap och uttrycka sina verkliga behov.

Använd frågorna individuellt och i gruppen och besvara dem även själv. Att få upp problem på bordet hjälper er att förebygga konflikter. Svara ’ja’, ’nej’ eller ’ibland’ på följande frågor:

REDAKTÖR: Jane Bergstedt