Forskning: Så får du delat ledarskap att funka

En förutsättning är att de som delar på ledarskapet också delar grundläggande värderingar – och gillar varandra.

Marianne Döös är professor i pedagogik med organisationspedagogisk inriktning och har forskat på delat ledarskap i mer än tjugo år. Tillsammans med sina kolleger vid Stockholms universitet har hon de senaste två åren följt en introduktion av funktionellt delat ledarskap på skolor och förskolor i Södertälje. ­I tidigare studier har Marianne Döös studerat delat ledarskap i flera olika branscher som industri, bank och telekom.

”Alltings goda finns inte i den nuvarande modellen”, säger hon om att endast ha en chef.

”Redan den romerska republiken hade delat ledarskap. Så fort det finns en alternativ modell avkrävs den så mycket, men titta på ensamma chefer – hur mycket problem har vi inte med dåligt chefskap?”

Hon fortsätter:

”Delat ledarskap är inte lösningen i bestämd form, men en del av lösningen. Det finns inget totalrecept som passar i alla lägen. Det finns solochefer som gör ett fantastiskt jobb och ska fortsätta göra det. Men vi behöver nyansera och utveckla vår syn på ledarskap och inte hemfalla åt tanken att det bara handlar om en person. En chef är en människa som samarbetar och då kan man organisera sig så att det gemensamma tas tillvara på ett bra sätt.”

Delat ledarskap är ett paraplybegrepp som under sig har fyra olika delformer, där skillnaderna framför allt är om arbetsuppgifterna är uppdelade eller inte och hur cheferna står hierarkiskt:

Samledarskap, där det inte finns en formell uppdelning av arbetsuppgifterna utan cheferna bestämmer hur de tillsammans ska ta det ansvar de har gemensamt. De har samma mandat och rapporterar båda två till samma överordnade chef.

Funktionellt delat ledarskap. Det som följdes i Södertälje. Eftersom skollagen sedan 2010 kräver att endast en person, rektorn, ansvarar för de uppgifter som lagstiftningen styr, det vill säga det pedagogiska uppdraget, omintetgjordes möjligheten till samledarskap. Men i Södertälje kom utbildningsledningen på att de uppgifter som faller utanför regleringen, som arbetsmiljö, lokaler, budget etcetera kan handhas av en administrativ chef. Då blev ett delat ledarskap ändå möj­­ligt med en med rektor likställd person som har det kommunala uppdraget.

Horisontellt inviterat ledarskap. Här bjuder en chef in en annan chef på samma nivå i företaget och med liknande uppdrag. De har varsin enhet med egen budget och personal men sam­arbetar tätt över enhetsgränsen.

Vertikalt inviterat ledarskap. Här handlar det om att en chef bjuder in en eller två biträdande chefer till ett samarbete och ansvarstagande, utan att de för den skull är hierarkiskt jämställda. Formellt ligger hela ansvaret kvar hos den som bjuder in.

Men som alla vet, det är inte lätt att samarbeta. Så vad krävs för att ett delat ledarskap ska fungera? Jo, att man har en gemensam grund att stå på. Marianne Döös har identifierat att den består av in­­­bördes prestigelöshet, ömsesidigt förtroende för varandras kompetens och person samt gemensamma värderingar kring vad man vill med verksamheten och hur man leder människor.

”Allt detta goda finns inte på plats från dag ett. Det är något som får växa fram.”

När det kommer till att kunna agera prestigelöst, säger Marianne Döös att det finns en grundläggande skillnad mellan de som är benägna att ”putsa sin egen stjärna” och de som inte är det.

För att klara av ett delat ledarskap måste man i stället vilja hävda enhetens behov och kunna framstå som duktiga tillsammans.

”Det som oftast händer med människor som börjar samarbeta är att de upptäcker att andra har viktiga bidrag. Man måste kunna ge och ta. Det är också skönt att inte behöva vara en supermänniska i alla lägen utan kunna visa sina svagheter.”

I inledningsskedet av ett delat ledarskap är det inte ovanligt att medarbetarna blir oroliga. Många frågor poppar upp som ”Hur ska det gå till?”, ”Till vem ska jag vända mig?”, ”Vem gör vad?”. Men om cheferna inte ger motstridiga budskap utan har åtminstone början till en gemensam grund försvinner oron.

”Medarbetarna lär sig så småningom att de kan fråga båda. Men om man har en uppdelad form, styrd av lagen, är det viktigt att man inte går in och krafsar i ­varandras frågor. Eller svarar i stunden och sedan glömmer att informera sin ­kollega. Det är också viktigt att det inte bara är den ena chefen som tar de statusmässigt betydelsefulla frågorna”, säger Marianne Döös.

Det är hur cheferna reagerar i vardagen som kommer att avgöra om de lyckas. Är de synkade, ger bra och tydliga besked, då kommer medarbetarna ganska snart att känna sig trygga med det nya ledarskapet.

Och tydlighet i praktiken kommer sig inte av att en person tänker ensam på kammaren. Marianne Döös ser delat ­ledarskap som hjälp till klarhet.

”Chefer som samarbetar tätt får sätta ord på saker, bearbeta och utsätta varandra för granskning och frågor. Man blir tydligare av att ha någon att bolla med.”

Medarbetarna behöver även få den visuella upplevelsen av det delade ledarskapet. Marianne Döös varnar för att det är lätt att bli rationell och agera individuellt och självständigt, i tron att det signalerar att delat ledarskap är ett effektivare och bättre ledarskap.

”Medarbetare behöver se att de leder tillsammans. De båda ledarna behöver agera, hålla i samlingar och göra många olika saker ihop.”

I studien av delat ledarskap i Södertäljes förskolor och skolor var det naturligtvis inte alla chefspar som lyckades. Det forskarna såg var att de par som misslyckades hade olika värderingar eller inte klarade av att vara prestigelösa gentemot varandra. Det fanns också par som fått för tuffa uppdrag från början och inte hann jobba sig samman.

”Den framträdande lärdomen var att misslyckandena hade kunnat undvikas om man haft mer kunskap om skillnaderna i att rekrytera en relation. Rekryteringen gjordes också ibland i ett sammanhang där det var bråttom och ont om människor”, säger Marianne Döös, som menar att förmågan att rekrytera är en förutsättning för ett lyckat delat ledarskap när en organisation väljer att införa den ledningsformen.

”En möjlighet är också att medarbetare som redan samarbetar bra kliver fram gemensamt och vågar ta sig an ett chefsuppdrag.”

Ta också reda på under anställningsprocessen om de två tilltänkta personerna tänker likadant och kan samarbeta, till exempel genom att de träffas i ett samtal om ett arbetsprov. De kan få ett knivigt problem där viktiga värden ställs mot varandra. Det ger dem själva och den blivande arbetsgivaren ett tillfälle att pröva om de gemensamma värderingar finns som krävs för att leda framgångsrikt tillsammans.

Där man får till starka samarbeten uppger cheferna att de mår bättre och har roligare på jobbet. De har också fått en större kontaktyta utåt mot medarbetare och tycker att såväl kvaliteten som effek­tiviteten har blivit bättre.

”Att dela chefsuppdraget kan vara en bra lösning speciellt i krävande och komplicerade miljöer. Ett ansvar som delas blir inte alls lika tungt att bära”, säger Marianne Döös.