»Därför är störst inte alltid bäst«

Läsarfråga: Marknadsför du medvetet Virgins varumärke som att ni erbjuder valuta för pengarna? Om era priser är konkurrenskraftiga, är det fortfarande möjligt för era kunder att uppfatta era produkter som »bäst i världen«?

Bobby Hall, Australien

Branson svarar: Det är inte bara möjligt för ett litet företag att bli bäst, det måste vara bäst för att blomstra i den tuffa konkurrens som finns i näringslivet i dag.
När ett företag sedan blir störst i sin bransch, måste det sträva efter att bli bättre varje dag, för att försäkra sig om att kunderna köper dess produkter och tjänster. Att verka i stor skala kan ge ett företag många fördelar, en rejäl marknadsföringsbudget, ett välkänt varumärke och pålitliga distributionskanaler. Men, som tur är för de små företagen, garanterar inte ett företags storlek bättre service eller tjänster.

För 27 år sedan när Virgin Atlantic bara ägde en begagnad 747:a kunde vi ändå konkurrera med British Airways, som hade en stor flygplansflotta, en massiv marknadsföringsbudget och en dominerande position på Heathrow, Storbritanniens största flygplats.

Vi bestämde oss för att bli billigast i branschen, men bara inom vår speciella nisch. När Laker Airways, Storbritanniens lågprisflygbolag, kollapsade lärde jag mig att det inte var en bra strategi inom flygindustrin att bara konkurrera med ett lågt pris. Eftersom vinstmarginalen är liten, är små flygbolag sårbara inför större flygbolags prisattacker.
I stället erbjöd vi »första klass-service till business class-pris«, vilket gjorde det möjligt för oss att skapa den vinstmarginal vi behövde för att kunna fortsätta investera i företaget medan vi samtidigt levererade ett gott resultat.

Den strategin var perfekt för vårt lilla flygbolag och vår blygsamma start, eftersom vi lyckades skapa en väldigt stark företagskultur som grundades på utmärkt service och att vi inte var rädda för att prova nya saker.
Virgin Atlantics småskalighet var en tillgång. Vi var flexibla och kunde snabbt införa nya metoder och tjänster, allt från nya underhållningssystem till bättre mat, limousineservice eller spännande lounger på flygplatserna. Det fanns inte någon administration eller byråkrati som drog ner tempot, så vi kunde styra pengar och resurser till rätt område på ett snabbt och effektivt sätt.

Vår lilla storlek innebar också att vi skapade nära relationer med våra kunder. Ett företags viktigaste tillgång på det området är dess medarbetare. På den tiden var det många som sökte jobb hos oss eftersom vi var ett litet företag och alla som jobbade hos oss hade väldigt kul. Våra medarbetare var så viktiga för vår framgång att vi snabbt lärde oss hur man behåller sin personal, och det betalade sig. Våra medarbetare fick flera års erfarenhet av hur man ger bra service.

Vi hade inte ett klassiskt bonusprogram för våra resenärer och var inte med i ett större nätverk av flygbolag,  vilket gjorde att vi fick förlita oss på våra två styrkor: servicekänsla och personlighet. Vi drog uppmärksamhet till vårt företag genom våra välkända, kaxiga annonser, som låg i tiden och ofta gjorde narr av våra konkurrenter. Det ledde till att vi blev välkända och stärkte också vårt varumärke.
Vi såg till att vi gav valuta för pengarna och hade en ständigt växande bas med lojala kunder som identifierade sig med Virgins varumärke.
Vårt bolag lyckades på kort tid ta marknadsandelar från British Airways; vi hade alltså använt ett litet företags budget för att skapa ett stort varumärke. Och på lång sikt har Virgin Atlantic blivit ett av de starkaste varumärkena inom flygindustrin.

Vi använde oss av det vi hade lärt oss när vi startade Virgin Blue i Australien och Virgin America i San Fransisco. Virgins företagskultur fokuserade nu på att utveckla produkter och tjänster ur kundens perspektiv och att försöka förbättra vårt erbjudande så att det var bättre än vad någon hade upplevt tidigare. Vi försöker alltid skaka om en bransch genom att visa hur högt man borde lägga ribban.

Virgin America kommer aldrig att bli lika stort som American Airlines eller United Airlines – två av de största aktörerna i branschen – men vi kan manövrera ut dem och vi kan ha smartare idéer än de har. Den upplevelse våra kunder får ombord skiljer sig mycket från den upplevelse man får på ett traditionellt flygbolag. Vi erbjuder den bästa underhållningen, gratis trådlöst internet och fantastisk mat.

Sedan vår premiärflygning i augusti 2007 har Virgin America vunnit en rad priser för vår goda service och kvalitet. Under Virgin Atlantics första år, hade vi varit tvungna att lansera en massiv reklamkampanj i tidningar, tv och på stortavlor för att dra uppmärksamhet till våra bedrifter, men reklambranschen har förändrats en hel del de senaste tio åren. Nu kan vi använda kraften inom sociala medier – och ta hjälp av smarta virala kampanjer, e-postmarknadsföring och digital reklam för att skapa uppmärksamhet kring företaget och öka försäljningen.

Den här förändringen innebär att ett företags omfattande storlek inte är någon garanti för att det kommer att fortsätta vara framgångsrikt. Stora varumärken kan inte längre förlita sig på dyra marknadsföringskampanjer för att öka försäljningen. Små aktörer kan skapa en global närvaro genom att använda sig av sociala medier och mun-till-mun-metoden för att marknadsföra sina tjänster utan att behöva spendera mycket pengar.

Det har hjälpt små aktörer att ta sig an konkurrenter som är mycket större än dem. Störst är inte alltid bäst, och har aldrig varit det. I dag kan ett litet företag, trots att det har en relativt liten plånbok, bli känt som ett av världens bästa.
 

Fotnot: © 2010 Richard Branson (Distributed by The New York Times Syndicate).