Chef testar Telia Soneras vd

Det finns ett gammalt Telia Sonera och det finns ett nytt. Och det finns en väldigt enkel bild som illustrerar skillnaden mellan ledarskapet hos de båda.

För när det vid fikabordet talades om den förra koncernchefen brukade han omtalas som ”Lars Nyberg”.

När det i dag, vid samma fikabord, talas om den högsta chefen handlar samtalet om ”Johan”. Alltså inte ”Johan Dennelind”, utan ”Johan”.

Något är sig inte riktigt likt i det gamla Televerket.

Den nordiska teleoperatören har funnits sedan 2002, då svenska Telia och finska Sonera gick samman. Men hos Telia inleddes historien i mitten av 1850-talet, då Kungliga Elektriska Telegraf-Verket bildades. Hundra år senare förenklades namnet till Televerket och 1993, i samband med att verksamheten bolagiserades, blev det Telia.

Historiens tyngd verkade inte påverka Johan Dennelind då han klev in på Telia Soneras huvudkontor vid Stureplan i Stockholm för knappt ett och ett halvt år sedan. Brunbränd, leende och full av entusiasm, avslappnad i såväl klädsel som attityd, markerade han att något nytt var på gång.

Inte heller verkade han låta sig skrämmas av alla skriverier om företaget.

Under några månader var det ingen som hade talat om Telia Sonera utan att nämna Uzbekistan. Det fanns ett samröre med diktaturregimen. Det talades om mutor och försök att via bakvägar påverka politiker. Några brott kunde inte styrkas, men kritiken var ändå hård från dem som utredde.

Johan Dennelind tog över ledarskapet i ett företag vars styrelse nyligen hade avgått, där brottsutredningar pågick och chefshuvuden hade rullat.

Ett av dem tillhörde Lars Nyberg, koncernens högsta chef sedan sex år.

Det går nästan att föreställa sig de lätt uppgivna skratten runt styrelsebordet när en nästan helt ny styrelse skulle utse en ny koncernchef: ”Hm, få se, vi behöver någon som kan bringa ordning i oredan, som kan förändra, som behärskar telekomindustrin, gärna ur ett globalt perspektiv. Någon som har ett fläckfritt förflutet, håller etiken högt och som dessutom kan organisationen utan och innan.”

Huruvida Johan Dennelind var det första svaret på deras böner råder det delade meningar om. Men helt klart fick de en person med ett habilt cv.

Johan Dennelind var då 44 år gammal, utbildad civilekonom och arbetade som internationell vd på Vodacom i Sydafrika. Under andra halvan av 1990-talet hade han varit trainee hos Telia Sonera.

”Det var nog bra att det inte var en känd person från svenskt näringsliv. Styrelsen ville göra en förändring och behövde få in en person som ingen hade några förutfattade meningar om. De prickade helt rätt”, säger en chef.

Andra var inte helt övertygade om pricksäkerheten:

”Visst, han har fin erfarenhet från andra länder. Han har varit en del av stora strukturer tidigare, men han har aldrig varit i närheten av att vara koncernchef. Han har hela tiden haft en koncernledning över sig som hanterar sådant som man i det här jobbet får hantera själv”, säger en före detta hög chef på Telia Sonera.

När Johan Dennelind klev in genom dörren på Stureplan var han medveten om att han snart skulle få sticka ner huvudet i lejonets gap, men han var nog inte beredd på att lejonet skulle ha så vassa tänder.

”När Johan började var han chockad över hur svårt det här bolaget är att leda”, säger en chef på huvudkontoret och tillägger:

”Jag tror inte att han var förberedd, han hade nog hoppats att företaget skulle vara i bättre skick än vad det var. Vi såg att det som pågick i Uzbekistan inte var en isolerad företeelse.”

Men han hanterade chocken, kavlade upp ärmarna och tog Telia Sonera på en förändringsresa som saknar motstycke i svenskt näringsliv.

Han gjorde omfattande omstruktureringar, bytte ut nästan hela sin ledningsgrupp och tvingades be en rad höga chefer (däribland vice vd) att lämna företaget.

De som stod Johan Dennelind nära då förklarar hur jobbigt han hade det. Sådant hade han inte behövt göra tidigare.

”Han led sig igenom den tiden, därför att det kom så nära”, säger en medarbetare.

”Det var hans dittills värsta stund, när han skulle gå ut med pressmeddelande och berätta att viktiga personer i hans närhet skulle lämna företaget. Det hade han inte räknat med”, säger en annan.

Men han gjorde det bra. Hans agerande var snabbt, tydligt och effektivt. Han hanterade också medias frågor med säker hand.

”Han gjorde det som var nödvändigt. Skötte det snyggt. Det var inget ältande, inget efterspel”, säger en chef.

Men alla är inte lika imponerade. Personer i Johan Dennelinds närhet menar att han delegerade även de svåra samtalen. Samt att det gick för långsamt.

”Jag tycker att hans startsträcka var för lång. Det hade varit bra om han hade varit fokuserad på städning från dag ett”, säger en person i Dennelinds närhet.

Läs mer: Fika med Johan – Telia-chefens metod för feedback

Att leda ett bolag med 150-åriga anor – där det dessutom finns ett statligt ägande inblandat – innebär utmaningar utöver det vanliga. Åtskilliga vittnesmål berättar om ett bolag där folk har vant sig vid att kunna gå sina egna vägar, om kompisskap som värderades högre än kompetens och om beslut som fattades i inofficiella nätverk.

I det läget är det ganska många chefer som skulle få för sig att ett mer auktoritärt ledarskap är det enda gångbara.

”Men vi ska inte sätta horn på Lars Nyberg. Det var ett sätt att leda som fun­gerade”, säger en chef på ledningsnivå.

Johan Dennelind har valt att gå i rakt motsatt riktning.

”Vi känner en stor tillförsikt under hans ledning. Han talar om satsningar i stället för besparingar. Han är framåtriktad, allting handlar inte längre bara om att spara, spara, spara. Att veta att det inte kommer att vara snålt ökar kvaliteten i allt”, säger en medarbetare inom Telia Sonera Sverige.

När Johan Dennelinds ledarstil ska beskrivas plockar många fram sin allra finaste vokabulär. Termer som ”dynamisk”, ”inkluderande”, ”icke-hierarkisk”, ”äkta”, ”trovärdig” och ”duktig på att lyssna” förekommer ofta.

Johan Dennelind har format sitt ledarskap kring tre tydliga värderingar: enkelhet, mod och omtanke. Han talar ofta om dessa och är mån om att de ska genomsyra arbetet. Och det har burit frukt.

”Nu vågar vi ta initiativ. Vi uppmuntras och vet att det är okej att misslyckas. Det finns ett stort mått av entusiasm i dag. Folk är gladare”, säger en mellanchef.

Dennelind har snabbt skapat en tydlighet som syns långt ner i organisationen.

”Jag vill veta var den här stora skutan är på väg så att jag kan styra min lilla enhet i rätt riktning. Även tuffa beslut behöver förklaras tydligt, det har Johan varit bra på”, säger en annan mellanchef i organisationen.

Telia Sonera finns representerat i 17 länder. Här kommer Johan Dennelinds internationella erfarenhet väl till pass.

”Det finns inte bara en kultur i Telia Sonera. Det är väldigt spritt mellan länderna. Men Johan tror genuint på att ha gemensamma värderingar i bolaget, att de ska vara desamma i olika kulturer”, säger en internationell chef.

Johan Dennelind tycks ha en naturlig känsla för ledarskap. I intervjuer har han ofta pratat om sin enkla uppväxt i Örebro och om sin mamma som var socialarbetare. Detta skapade ett intresse för män­niskor. När han tillträdde som koncernchef och vd var knappast de som har känt honom länge överraskade. Studiekamrater vid högskolan i Örebro, kolleger från perioden som trainee på Telia och medarbetare från hans tid på Telenor säger samma sak: Han är en ledargestalt, alla har hela tiden trott att han skulle gå långt.

På Telenor utgjorde Johan Dennelind, i egenskap av ekonomichef, kärnan i ledningsgruppen under en tid då vd:ar byttes ut regelbundet. Han beskrivs som rak och tydlig, han tog sig tid att förklara saker.

Någon av Johan Dennelinds nuvarande medarbetare kallar honom för ”den mest demokratiska ledare jag någonsin träffat”.

Och han uppges delegera friskt.

”Han ser sig själv som en facilitator för sin ledningsgrupp. Han vill leda genom den. Han har tålamod som en ängel, lyss­nar på alla, höjer aldrig rösten och låter beslutet komma från gruppen”, säger en chef med insyn i koncernledningen.

Dennelind fattar beslut genom att ”lyssna

runt rätt mycket” (Chef har tidigare skrivit om hans metod ”Fika med Johan”, som innebär att han helt enkelt träffar medarbetare över en fika och frågar vad de tycker). Han skaffar sig en egen bild som han sedan bollar med sin omgivning. Därefter har han lätt att fatta beslut.

I den demokratiska ledarstilen ingår ett mångfaldstänk när det gäller byggandet av laget han har omkring sig, åtminstone när det gäller könsfördelningen, vilket upp­fattas som ”verkligen uppfriskande”.

Han vill ogärna bli struken medhårs.

”Johan vill gärna ha råd, men han vill inte höra vad han är bra på, han vill hela tiden förbättra”, säger en person i ledande befattning på huvudkontoret.

Skickligt använder han sig av kommunikation som ett verktyg för sitt ledarskap.

”Han är väldigt tydlig, har en tät dialog med oss som rapporterar till honom. Han skickar inte mejl eller ringer under arbetets gång, jag vet vad han förväntar sig av mig”, säger en med­arbetare på huvudkontoret.

När Johan Dennelind kliver in på kontoret sägs energinivån gå upp.

”Han har en förmåga att få en att känna sig väl till mods. Han får människor med på vad som ska göras”, säger en chef på staben.

”Han skulle aldrig skälla ut någon, han är saklig och konkret, jag har aldrig hört honom ta till några hårda ord.”

Flera källor återkommer till att det inte har gått tillräckligt snabbt, att Johan Dennelind borde ha vuxit mer under det här året, att han kanske har fokuserat på fel saker.

”Om en mer senior chef skulle ha kunnat hantera det här snabbare? Ja, helt klart”, säger en person som tidigare haft en ledande befattning inom koncernen.

I en organisation där teknisk spetskompetens har varit hårdvaluta kan ett alltför stort intresse för detaljer från ledningen uppfattas som ett hot.

Och i egenskap av ekonom älskar Johan Dennelind detaljerna.

”Han är väldigt detaljorienterad, vilket är fascinerande. Det finns ett genuint intresse kring frågorna. Men i en del fall skulle han behöva inse att intresset för detaljer kan uppfattas som ett problem”, säger en mångårig medarbetare.

”Merparten tror på honom, men man måste komma ihåg att det är en jätteorganisation med 26 000 anställda. Det är många som vill ha en uppdatering av företaget. Vi längtar efter ett offensivt Telia Sonera”, säger en mellanchef.

De flesta är överens om att Johan Denne­lind har en enorm kapacitet som han ut­­­nyttjar till max, men det råder delade meningar om hur föredömligt han an­vänder den. Han jobbar hårt, han är ­alltid påkopplad, han är ofta på resande fot.

”Den här otroligt demokratiska ledarstilen har skapat en situation som innebär att alla jobbar mycket. Många har slagit huvudet blodigt mot väggen det här året. Han själv har varit obalanserad i sin livsstil”, säger en hög chef.

En annan säger:

”Han är bra på att hitta luckor för familjen, han tränar regelbundet.”

Helt klart är att det tuffa året har satt spår. Entusiasmen är intakt, men flera är övertygade om att det nu måste komma lugnare dagar för att han ska hålla över tid.

En hög internationell chef inom kon­cernen beskriver det så här:

”Vi befinner oss i en fas där vi nu kommer att stanna och reflektera, börja ett mer intellektuellt arbete, här är vi, vart ska vi, vad kan vi åstadkomma? Johan har fått stretcha sig, han har hela tiden hamnat i nya pressade situationer och vuxit med det. Men det är jobbigt att ha så uppkavlade ärmar hela tiden. Nu har han hamnat i en situation där han måste få sätta sig ner och tänka.”

Johan Dennelin svarar: ”Spännande sätt att få feedback på”
”Det här var ett riktigt spännande sätt att få feedback på. Jag känner igen en del av vad som sägs. Att leda en stor organisation som Telia Sonera är kul, tufft och inget ensamjobb. Det kräver teamwork och ett inkluderande ledarskap. Det behövs både demokratisk/inkluderande anda men även tuffa enväldiga beslut.

Jag försöker att vara synlig i organisationen, men hur mycket jag än reser så kommer jag aldrig att kunna träffa alla 26 000 medarbetare över en kaffe. Jag kan inte vara i Katmandu samtidigt som jag är Karlstad, hur gärna jag än skulle vilja. Därför är det så viktigt att ha bra ledare med rätt inställning som tar vidare vårt syfte och våra värderingar.

Jag försöker ha kund, människor och kultur som ledstjärnor i mitt ledarskap, nu med fokus på mod, omtanke och enkelhet.”

/Johan Dennelind, vd och koncernchef Telia Sonera

Så gör vi Cheftestet.
Cheftestet bygger på gedigen research och intervjuer med en mängd personer – alltid minst 20 – som arbetar och har arbetat med den berörda chefen. Vi talar med personer på olika nivåer och från olika sammanhang där de samarbetat nära med chefen, allt för att förmedla en så bred och rättvis bild som möjligt.

Utifrån detta analyserar Chef ledarskapet hos chefen i fråga och sätter betyg enligt de kriterier som vi anser kännetecknar ett gott ledarskap. Den testade chefen får alltid läsa artikeln innan testet publiceras och erbjuds möjlighet att ge sin kommentar.

Läs mer: Telia-krisen sammanfattas i en mening

Läs mer: Lars Nyberg – ”Så tänkte jag”