BPR (Business Process Reengineering)

Den person som anses vara reengineeringstrendens fader är Michael  Hammer,
som 1990 introducerade begreppet men en artikel i Harvard Business Review.
1993 gav han tillsammans med James  Champy ut bestsellern Reengineering the
Corporation, som kan sägas vara ett standardverk för det. Hammer manade till
nytänkande i hur saker och ting fungerar inom företagen och förespråkade dras-
tiskt nytänkande, snarare än stegvisa förbättringar. BPR bygger på att verksam-
heten utgår ifrån ett ”tomt pappersark” när processerna definieras och försöker
tänka bort historik och vanemönster. BPR kan ses som motsatsen till Kaizen (se
detta begrepp) som bygger på ständiga gradvisa förbättringar. Uttryck som att
”utplåna” och ”förinta” användes flitigt av Hammer.

Lika snabbt som begreppet blåstes upp, lika snabbt försvann det från mana-
gementscenen. Anledningarna till detta var flera. Den främsta var förmodligen
en övertro på att det enkelt går att beräkna hur en verksamhet effektivast ska
fungera och därefter implementera det. Vikten av verksamhetens kultur och
behovet av att förankra förändringar hos medarbetarna åsidosattes. Kritiker
har lite elakt konstaterat det typiska i att begreppet har skapats av en före detta
MIT-professor i datavetenskap. Medarbetarna förväntades snabbt anpassa sig
till de nya processkartor som någon (ofta en konsult) hade ritat upp. Den här
något teknokratiska synen på verksamhetsutveckling har fått kritiker att likna
BPR med ett nyupptäckande av taylorismen. Någon har till och med gått så
långt som att likna BPR-mentaliteten ”att riva ned för att bygga upp” med Maos
kulturrevolution.

Ett annat problem var att det kom att likställas med kostnadsjakt och personal-
nedskärningar. En undersökning från 1994 av 624 företag som arbetat med BPR
visade att det i USA i genomsnitt försvann 336 arbetstillfällen per BPR-projekt.

Motsvarande siffra i Europa var 760. BPR lanserades under en period av lågkon-
junktur och hård konkurrens, där dessutom IT kom in på bred front i verksamhe-
terna. Det var nödvändigt för många verksamheter att genomföra nedskärningar
och göra sig av med aktiviteter som inte tillförde något direkt värde. BPR erbjöd
en möjlighet att göra det. Att initiera ett BPR- eller down sizing -projekt är lättare
att kommunicera än ett nedskärningsprojekt.

Även om det i dag hör till ovanligheten att höra någon verksamhet säga sig arbe-
ta med BPR, så har de flesta verksamheter väldefinierade processbeskrivningar
som med jämna mellanrum ifrågasätts och utvecklas. BPR-konceptet bidrog till
att öka förståelsen för verksamhetens processer och tillhandahåll många använd-
bara verktyg för att analysera dem. Begreppet gav även eld till debatten om vad
verksamheten bör syssla med och vad som kan skötas bättre av någon annan (se
begreppet Outsourcing).