wordpress-20_10

”What’s your problem?”, Thomas Wedell-Wedellsborg

Är du en problemlösare av rang? Grattis. Men är du säker på att det är rätt problem du löser? Thomas Wedell-Wedellsborg är listad som en av världens 20 främsta tänkare. I sin hyllade bok visar han vägen till en strategisk superkraft som chef – förmågan att faktiskt lösa rätt problem.

Nyhet! Lyssna eller läs i Chefboken-appen

Du har väl inte missat nya Chefboken-appen? Appen ingår i din Chefboken-prenumeration och gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du kan ladda ned ljudfiler för offlinelyssning och spara böcker i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen här.

Om författaren

Thomas Wedell-Wedellsborg är chefsrådgivare med uppdrag för företag runt om i världen, medverkar i Harvard Business Review och har listats som en av världens 20 främsta tänkare av HR Magazine.

Han har tidigare skrivit boken ”Innovation as Usual”, som handlar om att driva innovation i vanliga organisationer.

Han har också publicerats i tidningar som The Sunday Times, The Telegraph, BBC Radio, Bloomberg Businessweek och Financial Times. 

Foto: Gregers Heering.

DEL 1: LÖSA RÄTT PROBLEM

Författaren börjar boken med att ställa en fråga att besvara utifrån samhällets, företagets eller familjens perspektiv: Hur stort är det slöseri – av tid, pengar, energi eller till och med liv – som uppstår på grund av att vi löser fel problem?

Om denna första fråga sätter igång tankeprocesser hos dig, ta dig då tid att besvara en andra fråga: Vad skulle hända om vi blev bättre på att lösa rätt problem?

Att göra just det är hela syftet med den här boken. Och vägen dit går genom att ”rama in” dina problem på nya sätt – re-framing (”omforma” i svensk översättning) är den engelska term som används för denna teknik, som 50 års solid forskning visat är en mycket kraftfull metod. Och det inte bara i problemlösning, folk som behärskar omformning är också bättre på att fatta beslut, har mer originella idéer och tenderar att leva mer intressanta liv. 

Den centrala idén i boken sammanfattas så här: 1. Hur du ramar in ett problem avgör vilka lösningar du kommer på. 2. Genom att ändra ditt sätt att se problemet, alltså genom att omforma det, kommer du ofta på radikalt bättre lösningar. 

Denna centrala tes illustrerar författaren genom något han kallar för långsamma hissen-problemet. Föreställ dig att du är en fastighetsägare med en hiss som går så långsamt att flera av hyresgästerna klagat och till och med hotat med att flytta ut. När du får höra om problemet glömmer du bort att det inte är presenterat på ett neutralt sätt – det har redan fått din inramning (hissen är långsam). 

Du tänker genast ut möjliga lösningar på detta problem; en starkare motor, installera ny hiss, ändra algoritmen. Men mer erfarna fastighetsägare skulle tidigt föreslå en annan och billigare lösning – sätt upp en spegel för människor att titta i. De är väl medvetna om att den subjektiva upplevelsen av tristess vid väntan blir mycket mindre när vi har något som slukar vår uppmärksamhet (som våra egna ansikten). Personer som föreslår detta har omformat problemet från ”hissen är långsam” till ”väntan är tråkig”. Spela musik eller placera ut handsprit är två andra lösningar som dyker upp när problemet omformas på detta sätt. 

Själva kärnan i detta är en kontraintuitiv insikt: När du stött på ett riktigt svårt problem, ska du genast sluta söka lösningar. I stället ska du rikta din uppmärksamhet mot problemet självt. 

Albert Einstein och klassiska management-gurun Peter Drucker är två tungviktare som använt sig av denna teknik. Men den är inte bara något för ”stora tänkare”. Förmågan till omformning är relevant oavsett vad du gör – om du ska dra igång en startup, leder ett team, utformar en strategi, närmar dig avslut i ett säljuppdrag eller hanterar en krävande kund. Tekniken är också användbar för -personliga och privata problem, exempelvis i relationer eller barnuppfostran. Du kan använda omformning på i stort sett alla problem du står inför – inom alla områden i ditt liv där du sitter fast i ett dilemma – för att hitta nya vägar framåt. 

Är inte detta en ganska självklar, intellektuell färdighet hos chefer? Det skulle man kunna tro, men författaren berättar om reaktionen hos de allra mest högpresterande cheferna på ett Fortune 500-företag som han höll en utbildning för i ett veckolångt ledarskapsprogram. Cheferna beskrev den nya kunskapen som helt ögonöppnande, och kunde beskriva stora problem i sina organisationer till följd av att man arbetade med fel problem. Detta överensstämmer också med enkätstudier i organisationer. 

Vinster med omformning

  • Du skapar automatiskt mer kreativa lösningar på svåra problem.
  • Du använder din egen och ditt teams tid mer effektivt.
  • Dina lösningar får större effekt och du gör skillnad i de frågor du bryr dig om.
  • Du framtidssäkrar din karriär genom att öka ditt värde i organisationen.

Författaren fortsätter med att förklara begreppet omformning mer ingående. Vad innebär det egentligen? Han noterar här att alla goda problemlösare har en viss grad av optimism – de ger inte bara upp när ett problem verkar för svårt – men att enbart optimism inte är tillräckligt. 

Det är heller inte så att analys är tillräckligt. Att analysera ett problem är nämligen inte samma sak som att omforma det. Analys handlar om varför hissen är långsam, medan omformning handlar om att fråga sig: Är hissens hastighet rätt sak att fokusera på? Medan analys av nödvändighet handlar om detaljer, rör sig omformning mer om den stora bilden och att kunna skifta perspektiv. Men analys och omformning är inte något som utesluter varandra, utan pågår parallellt. 

Han ger två exempel på omformning kopplat till problemet med ägarlösa hundar i USA. Runt 40 procent av amerikanska hushåll har en hund, men kärleken till husdjuret har en mörk sida – varje år lämnas 3 miljoner hundar bort till hundhem. Djurrättsorganisationer lägger massor av energi på att hitta nya ägare till dessa hundar, och lyckas med cirka 1,4 miljoner av dem. Men det innebär att lika många blir utan nytt hem varje år.

Den vanliga problemformuleringen är att allmänhetens medvetenhet om problemet inte är tillräckligt bra, och lösningarna handlar därför om mer marknadsföring och reklam. En liten startup med små resurser, Barkbox, omformade problemet – det handlade inte om att folk inte var medvetna om problemet, snarare att det var svårt att hitta hundar som var tillgängliga för adoption. De skapade därför en app, ett slags dejtningsapp för hundar, där potentiella ägare kunde se bilder och få fakta om hundarna på hemmen. Appen blev en omedelbar succé med över en miljon profilvisningar per månad.

Downtown Dog Shelter i Los Angeles tog sig an saken med en annan ingångsvinkel. De ifrågasatte den självklara sanningen att folk som lämnade in sina hundar inte ville ha dem. Kanske fanns andra förklaringar? Djupintervjuer med personer som lämnade in visade att så oftast var fallet. Ofta handlade det om att de inte hade råd med sådant som vaccinationer eller husdjursavgift till hyresvärdar. 

Downtown Dog Shelter bestämde sig för att hjälpa till när det var möjligt, vilket kraftigt sänkte antalet hundar som lämnades in för adoption. Snittkostnaden för att hjälpa var 60 dollar, att jämföra med snittkostnaden för att ta emot på 85 dollar, så nytänkandet var också en ekonomisk framgång.

Dessa exempel visar på två olika typer av omformning. I fallet med appen Barkbox omformade man problemet för att hitta en ny approach, men jobbade fortfarande inom ramarna för original-problemet: ”Hur kan vi adoptera bort fler hundar?” Detta kallar författaren att utforska ramen. Downtown Dog Shelter i exemplet står för den andra typen av omformning, att spränga ramen. Där övergavs grundproblemet (”hur kan vi adoptera bort fler hundar?”) och ersattes med ”hur kan vi hjälpa fattiga familjer att behålla sina husdjur?”

Båda dessa typer av omformning kan ge goda resultat, men förmågan att kunna spränga ramen är viktigast. Risken är annars stor att man fastnar i den första inramningen av problemet. 

Det är helt klart så att vi ofta dyker på lösningar alldeles för tidigt. Författaren skämtar självironiskt om att det är lätt för honom att säga som har hela dagarna att sitta och tänka och dricka latte. När man som chef är mitt uppe i en fullmatad yrkesvardag är upplevelsen knappast att man har tid att djupdyka i problem innan man ger sig på att lösa dem. 

Men genom att ständigt snabbt dyka på lösningar skapar vi mer problem för oss själva, och hamnar lätt i en ond spiral. 

Omvänt ska man se upp så att man inte hamnar i ”analysis to paralysis” där man lägger 90 procent av tillgänglig tid på analys. När 10 procent av tiden till deadline återstår kommer man då att agera i panik. Men med det sagt behöver vi ge oss själva lite tid att ställa frågor. 

 

DEL 2: HUR MAN OMFORMAR

 

Omformningsprocessen, steg för steg:

Steg 1: Sätt upp en ram

Skriv ner svaret på frågan: ”Vilket är problemet vi ska lösa?” Svaret representerar din allra första inramning. Beskriv problemet i några meningar. Håll det kort men använd hela meningar. Lista vilka de viktigaste inblandade parterna är. När du fått ihop detta är det dags för en snabb genomgång innan du går vidare. Kika exempelvis på följande punkter: Är uttalandet sant? Är exempelvis hissen faktiskt långsam, och i så fall jämfört med vad? Hur vet vi detta? Är en lösning redan ”inbakad i” inramningen av problemet? Ofta är problem inramade så att de pekar på ett specifikt svar. Detta är inte nödvändigtvis dåligt, men det är viktigt att vara uppmärksam på ”ledande” inramningar. Är problemet klart och tydligt? Problem är inte alltid problem, utan beskrivningen kanske snarare handlar om ett mål. Vem äger problemet? Ord som ”vi” och ”jag” indikerar var ansvaret ­ligger. Vem nämns inte, och vem impliceras? Finns starka känslor uttryckta? Känslomässiga ord indikerar att man bör stanna upp, tänka efter och utforska ämnet mer. Finns det falska motsättningar inbakade i formuleringen? Vem definierade de val ni ställs inför? Kan du skapa ett bättre alternativ än de som presenteras? När du har slutfört denna granskning, är det dags att ge sig på omformningen.

Få igång rätt tankeprocesser när du ska omforma:

  1. Se utanför ramen. Vad har vi missat?
  2. Tänk nytt när det gäller målet. Finns ett bättre mål att eftersträva?
  3. Fokusera på ljuspunkterna. Var finns problemet inte, och kan man lära sig något av det?
  4. Titta i spegeln. Vilken är min eller vår roll i att ha skapat det här problemet?
  5. Skifta perspektiv. Hur ser andra på problemet?

Steg 2: Omforma

I detta steg ifrågasätter du din första förståelse av problemet. Målet är att snabbt se så många potentiella, alternativa ramar som möjligt. Du kan tänka på det som ett slags brainstorming, men i stället för idéer på lösningar letar du efter olika sätt att rama in problemet. 

Vilka ska involveras i en sådan här omformningsprocess? Det funkar utmärkt att starta på egen hand, men en bra tumregel är att involvera andra så snart som möjligt. Tre personer är bättre än två, eftersom det ger en chansen att observera medan andra pratar, och personer längre bort från problemet är ofta att föredra, eftersom de inte sitter fast i samma inramning som folk närmare problemet. 

Använd dig av omformning så ofta som möjligt – så småningom skapas det psykologen och utbildningsexperten Stephen Kosslyn benämner ”mentala vanor” – ett tankesätt som du automatiskt tar till i alla möjliga situationer. Så snart du fått lite träning är ofta 5–15 minuter tillräckligt för omformning även av lite svårare problem. 

En vanlig fälla vid problemlösning illustreras tydligt av ett problem konstruerat av den franske matematikern Edouard Lucas på 1800-talet. Han testade den på flera kolleger, matematiker som hade det gemensamt att de alla svarade fel trots att problemet inte alls kräver avancerade mattekunskaper. 

I detta problem finns ett rederi som har trafik på sträckan New York-Le Havre, och som varje dag vid kl 12 låter en båt ge sig ut från båda hamnarna på väg mot Atlanten. Överfarten tar sju dagar. Frågan han ställde lyder: Hur många fartyg från rederiet möter man till havs om man är på ett av dessa fartyg. Sådana man stöter på i hamnen räknas inte. Ett vanligt svar som många kommer fram till är sju fartyg. 

Men dessa går i just den fälla som författaren (och matematikern) ville illustrera. De är så upptagna med att gå igenom detaljerna innanför ramen (den vecka man själv reser) att det missar vad som pågår utanför. I fallet med båtarna missas de fartyg som lämnat hamnen veckan innan man själv gav sig ut och som fortfarande befinner sig till havs. Rätt svar är därför 13 fartyg. På precis samma sätt är vi ofta hur noggranna som helst med detaljer som ryms i det problem vi definierat, medan vi kan vara helt blinda för stora saker utanför ramen. 

Skickliga problemlösare hanterar detta genom att inte grotta ner sig i detaljer i ett tidigt skede. I stället zoomar de ut, försöker skaffa sig en helhetsbild och ställer sig frågor som: Vad saknas i problembeskrivningen? Finns det saker vi inte tagit hänsyn till? Finns något utanför ramen som vi inte uppmärksammat? Ett bra exempel är medicinsk diagnostik. Skickliga läkare ”zoomar ut” inledningsvis i stället för att snöa in på det problem som beskrivs. Med en holistisk syn på patientens liv och hälsa ökar chanserna att upptäcka sådant som mindre skickliga problemlösare skulle missa.  

En annan viktig förmåga är den att se bortom sin egen expertis. Filosofen Abraham Kaplan myntade 1964 uttrycket ”Ge en liten pojke en hammare och han kommer att upptäcka att han behöver slå på allt han stöter på”. Uttrycket kom faktiskt från Kaplans observation av forskare. Dessa hade enligt honom en tendens att rama in problem så att de skulle matcha deras ”hammare”, alltså de områden och kompetenser som de själva var skickligast i. Detta fenomen gäller inte bara forskare utan är allmänmänskligt och gör att vi lätt missar infallsvinklar som är bättre än våra egna. Lösningen är att aktivt söka upp och lyssna på andras kunskap. 

Den skickliga problemlösaren ser också upp med falska eller missvisande orsakssamband. För att illustrera vad som menas tar författaren upp det klassiska psykologiska experimentet med marshmallow-testet. I den ursprungliga studien slog forskarna fast att barn som hade viljestyrkan att vänta med att äta upp en marshmallow (och i gengäld få fler senare) kunde räkna med en massa goda utfall senare i livet. Men när studien senare replikerades och man också tog hänsyn till socioekonomisk bakgrund försvann mycket av denna viljestyrka-effekt. Det visade sig då att det allra viktigaste var pengar – barn från fattigare hushåll åt sina marshmallows direkt för att de inte kunde vara säkra på när de skulle få mat nästa gång. Den ursprungliga idén om orsak och verkan visade sig alltså inte hålla. 

En knepig och ofta smärtsam del i att omforma ett problem är att öppna ögonen för sin egen roll i problemet. Författaren tar upp ett exempel från online-dejtning-världen. Man kan anta att personer som i sina profiler är noga med att påpeka att de inte vill ha drama – eller kanske till och med ett versalt ”INGET DRAMA!!!!” – har varit med om just en hel del drama. Hur kan det komma sig? Man behöver nog vara öppen för möjligheten att detta är personer som antingen skapar drama, eller väljer personer som gör det. På precis samma sätt är vi ofta själva blinda för den roll vi spelar i ett problem. 

Författaren lyfter ett par exempel från arbetsplatsen, och alternativa ingångar – med eget ansvar som en faktor – som kan mjuka upp den ursprungliga inramningen: 

”Våra säljare är superslarviga. De gör massor av fel i sina rapporter och skickar in dem sent.”
Kan våra rapporteringsformer behöva förenklas?

”Våra medarbetare är inte så bra på att samarbeta med varandra.”
Vad gör vi som ledare för att skapa det beteendet?

Som chef kan man komma åt detta till exempel genom att be en extern, neutral part att utvärdera en organisation eller verksamhet. Värdefullt, även om det kan vara svårt och smärtsamt. 

Detta är nära besläktat med att inta andras perspektiv på problemet, vilket inte är riktigt samma sak som att vara empatisk. För att illustrera skillnaden, föreställ dig att din granne bygger ett staket och slår sig på fingret med hammaren. Empati innebär att känna med grannen, på en nivå uppleva hans smärta. Perspektivtagande är i stället att förstå varför han anser det nödvändigt att bygga staketet. 

Ett viktigt knep för att bli mer framgångsrik i sitt perspektivtagande är att aktivt bortse från egna känslor och preferenser. Författaren ger några exempel på sådana perspektivskiften med tillhörande, nödvändiga, justeringar.

”Om jag var i min konkurrents situation skulle jag verkligen överväga detta.”
Men de kanske vet något jag inte vet.

”Om jag bodde i det här området skulle min högsta prioritet vara att förbättra skolorna.”
Men väljarna här har kanske större problem.

Sammanfattningsvis – när du ska inta andras perspektiv, nöj dig inte med det första svar som låter rätt och var noggrann med att väga in dessa personers kontext, hur deras omständigheter och liv ser ut. 

Steg 3: Rör dig framåt

I det här steget, det tredje i omformningsprocessen, handlar det om action. Antingen fortsätta på inslagen eller justerad väg eller att utforska helt nya ramar som du har skapat. Viktigast i detta steg är att du kommer fram till hur du kan testa det omformade problemet i den verkliga världen. 

Bästa sortens problemlösare försöker inte bekräfta inramningar de redan tror på. De letar i stället efter sätt att bevisa att de är felaktiga. För att validera det omformade problemet föreslår författaren att man använder sig av fyra olika metoder:

1. Beskriv problemet för intressenter, exempelvis kunder.
Se om din inramning får ett gensvar och verkar öppna slussarna hos dem som lyssnar så att de ger dig mer information. Ett problem beskrivet på ett sätt som människor känner igen, tenderar att skapa tillit och öppenhet. Stanford-professorn Steve Blank hör till dem som förespråkar ”problem-möten” där startups regelbundet möter kunder för att testa om deras problembeskrivningar är rätt ute. 

2. Involvera utomstående.
Om du misstänker att idén ligger lite för nära ditt hjärta, eller att folk i din närmaste omgivning inte ger dig ärlig feedback, kan du använda någon på utsidan för att hjälpa dig att få en nyktrare blick på saken. 

3. Ta fram ett skarpt test.
Författaren tar upp ett exempel från det som så småningom skulle bli ett miljardföretag – städningsförmedlaren Managed by Q. Bolagets grundare testade om de var rätt ute med sin problembeskrivning genom att erbjuda tjänsten som om den verkligen fanns, redan innan den faktiskt fanns på marknaden. Vid ett första test där städtjänsten erbjöds till några privata hyresvärdar sa sig nästan alla vara intresserade. För att göra testet ännu mer skarpt gjorde grundarna om saken, men bad då om de presumtiva kundernas kontokortsnummer. Intresset föll då drastiskt, inramningen av problemet var tydligen inte tillräckligt rätt ute. Efter en omformning av problemet vände sig grundarna i stället till kontorsmarknaden, där kreditkortstestet fungerade betydligt bättre. Där och då visste de att de gett sig på rätt problem och tryckte på startknappen för det som skulle bli en enorm framgångshistoria. Hur kan du skapa ett liknande test för ditt problem (eller din lösning)? 

4. Överväg en ”pretotyp”.
Att validera och testa ett problem är inte alltid nödvändigt. Om det är enkelt och riskfritt att testa en given lösning – gör det. Författaren tar upp ett exempel från Barkbox-teamet, gänget bakom hundadoptions-appen, som under en vindränkt middag gick från idé till första försäljning online på 73 minuter. Produkten? En hundformad vinöppnare som teamet sedan drog tillbaka när de insåg att kopplingen mellan hundar och alkohol kunde vara skadlig för varumärket. 

Att omformningsprocessen är avslutad innebär inte att den är klar. Precis som en läkare regelbundet stämmer av hur en intensivvårdspatient mår behöver man återkommande titta till sitt problem, av det enkla skälet att saker och ting förändras.

Även här lyfter författaren fram fyra sätt att återbesöka och hålla koll på problemet: 

1. Schemalägg omformning efter varje avslutad process.
I slutet av en omformningsprocess, sätt en tidpunkt för nästa varv i din kalender. Intervallet beror naturligtvis på tempot i ditt projekt, men det är i allmänhet bättre att ta i för mycket än för lite med schemalagda incheckningar. 

2. Tilldela omformningsrollen till en specifik person.
Med en person särskilt ansvarig för att hålla ett öga på problemet och schemalägga uppföljningar minskar risken att det faller mellan stolarna.

3. Skapa rutiner i ditt team.
Rutinmässiga incheckningar kan räcka långt. Författaren beskriver ett räddningsmanskap i katastrofzoner som stämmer av med varandra var fjärde timme, eftersom snabbt förändrade förutsättningar kräver det. Mötet kan vara så kort som 15 minuter. På liknande sätt börjar lag som arbetar med så kallade agila metoder ofta varje dag med en ”stand-up” där varje teammedlem delar mied sig av de problem han eller hon arbetar med. Kan omformning kanske bli en stående punkt i några av era befintliga rutiner, till exempel vid veckomöten? 

4. Öva på tankesättet.
Slutligen, med tillräckligt med övning, kommer omformning att bli naturligt och självklart. Författaren beskriver det som att man får en förmåga till ”dubbelsyn”, där man kan hålla både lösningar och problem i åtanke. 

 

ATT ÖVERVINNA MOTSTÅNDET

Författaren avslutar med att ta upp inre och yttre trösklar för att lyckas med omformning, och föreslår också lösningar. För chefer är det viktigt att ha koll på motstånd som kan dyka upp hos män-niskorna i organisationen, som har fullt upp, har sina vanor och kanske är ovilliga att testa omformning. Författaren listar en rad möjliga motmedel och här är några av dem:

  • Skapa ett ramverk för omformning som känns formellt och seriöst.
  • Utbilda personal i förväg, till exempel med material att läsa.
  • Berätta historien om den långsamma hissen.
  • Berätta inspirerande historier från andra företag eller ta in folk utifrån.
  • Anpassa ditt budskap efter organisationens fokus.
  • Prata med din chef, hr-teamet, eller andra som kan hjälpa till att göra omformning mer etablerat på din arbetsplats.

Två enkla tips är särskilt matnyttiga för att verkligen få saker att hända, och något författaren skickar med som avslutande ord. 

Det första är att se till att börja öva metoden så mycket som möjligt. Använd den för stora och små problem – på jobbet, hemma eller för att angripa sociala eller globala frågor som engagerar dig. Ju mer du tränar omformning i det lilla, desto lättare blir det att använda metoden när det verkligen gäller. 

Det andra avslutande tipset är att man ska dela med sig av metoden till minst en annan person i sitt liv. Problemen blir mindre när du har någon vid din sida – och det gäller ännu mer om denna någon råkar förstå omformning också. Att dela kunskapen med teamet kan verka självklart. 

Allra sist upprepar författaren att vi haft kunskap om omformning i över ett halvt sekel – och ändå är vi så förvånansvärt dåliga på det. Men vi kan ändra det, och det startar nu.

Dags att logga in för fortsatt läsning!

Artikeln du vill läsa är låst. Logga in som Chefboken-prenumerant (eller bli prenumerant idag!) för att fortsätta läsa.

3 nr Chefboken
199 kr
Värde: 748 kr
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet
Chefboken
Ny sammanfattning av aktuell ledarskapsbok varje månad
Digitalt bibliotek
Tillgång till över 100 titlar sammanfattade
Rabatt på Adlibris
Rabatt på månadens bok i sin helhet