”The power of play”, George Kesselman

Inledning

Boken The power of play har den högtflygande ambitionen att ”transformera den moderna arbetsplatsen”. För att göra det hämtas metoder och inspiration från ett oväntat håll: den digitala spelvärlden. Författaren står med ena foten i spelvärlden och den andra i modern forskning, och hans forskningsresultat ger oss övertygande argument för att radikalt ompröva hur vi hanterar vårt professionella liv. Svenska läsare bör inte låta sig avskräckas. Ambitionen må vara radikal men det finns även små lärdomar och enkla metoder att använda, utan att för den sakens skull behöva förvandla allt man gör på jobbet till ett spel.

Men är det uppenbart att det behövs något nytt. Vi ägnar ungefär 90 000 timmar av vårt liv åt arbete, ett område där missnöje och brist på engagemang tyvärr är utbrett. Färska enkätstudier visar att endast 21 procent av de anställda känner sig genuint engagerade på jobbet, så nog finns det skäl att förändra vår arbetsmiljö? 

Här kan spelvärlden skapa en kraftig kontrast att inspireras av. Missnöjet med arbetslivet har varit en stadigt växande trend, trots ökat självledarskap, hemarbete och teknik som förändrat hur människor skapar värde på arbetsplatsen. Samtidigt har en annan siffra stigit stadigt: antalet timmar som vuxna lägger på dataspelande, gaming (inte casino och spel om pengar, så kallad gambling). De som spelar tillbringar i snitt 8,5 timmar i veckan försjunkna i spel. Här finns en viktig insikt: Om spel, med sin mångsidiga dragningskraft och otroliga förmåga att väcka motivation kan fängsla oss så – varför kan inte vårt arbete göra det?

För att svara på frågan måste läsaren först förstå exakt vad som är fel med dagens arbete. Därefter behövs viss förståelse för motivation och den psykologi som får oss att känna så kallat flow. Till sist behöver dagens ledare förstå hur spelelement kan förpackas och testas på arbetsplatsen, en kontext som verkligen skiljer sig från hur de flesta arbetsplatser fungerar i dag. Det handlar inte bara om att göra arbetet uthärdligt; det handlar om att förändra det så att det blir lika spännande, givande och uppfyllande som de digitala spel som fångar vår fantasi och tid på fritiden.

Vad är problemet med dagens arbete?

Den nuvarande arbetsmodellen, i boken kallad ”WorkOS 1.0”, är i hög grad grundad på yttre belöningar och morot-och-piska-metoden. Detta traditionella upplägg lyckas inte möta komplexiteten i dagens kunskapsdrivna arbetsmiljö. Författaren vill därför att vi inför ett nytt ”operativsystem” som det moderna arbetslivet kan utgå ifrån. Detta ”WorkOS 2.0” ska vara ett system som hyllar självständighet, kreativitet och inre motivation. Det är tänkt att förvandla arbetsplatsen till en miljö som speglar det engagemang och den tillfredsställelse vi finner i våra favoritspel.

Den moderna arbetsplatsen är inte bara en plats för professionell strävan, utan också ett landskap av oförverkligad potential och kvävd kreativitet. Begreppet inlärd hjälplöshet är ett tillstånd där individer, efter upprepade misslyckanden, tror att de inte kan påverka sina omständigheter. Begreppet myntades för flera decennier sedan av en psykologiforskare som upptäckte att de försöksdjur han använde i sina studier efter en tid helt gav upp och slutade vara aktiva i hans experiment. Hypotesen var att djuren förstått att det inte fanns något de kunde göra för att påverka sin situation, och därför gav upp. Nu, ett par decennier senare, nämns alltså samma fenomen för att beskriva upplevelsen hos anställda på moderna arbetsplatser.

Fenomenet är inte bara en flyktig känsla, det är en neurologisk respons som omformar hjärnans struktur och funktion. I en värld där människor tillbringar hela 90 000 timmar på jobbet skapas en känsla av att vara fast. Den som befinner sig i tillståndet utsätts för stresshormoner som kortisol, vilket leder till försämrade kognitiva förmågor om man utsätts för hormonet under en längre tid. I de mest extrema fallen känner sig individer som fångar i en negativ spiral där alienation och desillusion blir ett sätt att överleva.

Problemet förvärras av att det föråldrade WorkOS 1.0 behandlar människor som kugghjul i en maskin. Ett system som saknar möjlighet till individens egen påverkan, som misslyckas med att erkänna individens bidrag till resultatet och inte kopplar uppgifter till något meningsfullt, leder till en personal som känner sig undervärderad och omotiverad. Detta är särskilt problematiskt i dagens arbetslandskap, som har utvecklats drastiskt från industriålderns fokus på effektivitet och specialisering. I dag agerar många organisationer på en global arena där arbetsplatsen präglas av allt fler generalister. Dessa nya förutsättningar kräver ett annorlunda ledarskap.

Intressant nog kan svaret finnas inom spelens värld. Mycket inspiration hämtas från organisationspsykologen och professorn Adam Grant och hans bok Originals. Spel antas kunna låsa upp inre motivation bortom yttre belöningar, och väcka både glädje, nyfikenhet och lust till problemlösning och kreativitet. Denna övergång från WorkOS 1.0 till ett mer spelinspirerat arbetsliv kan revolutionera vårt engagemang i arbetet.

Enligt författaren lever det industriella arbetssättet fortfarande kvar och det gynnar knappast de problem och mål som anställda i dag arbetar med. Ett mekaniskt och effektivitetsdrivet arbete passar helt enkelt inte den komplexa problemlösning som präglar det moderna arbetslivet. I dag behövs samarbete, experimentlust, tillfälligt sammansatta team, självledarskap, och allt detta kräver ett arbete som präglas av glädje och meningsfullhet. Idén att inspireras av spel är fantasifull, men också en viktig komponent för att matcha den komplexa, sammanlänkade och kreativa naturen i den postindustriella världen.

Det nya arbetslivet

I centrum av den våg av förändringar som sker just nu står uppkomsten av avancerad artificiell intelligens (AI) och den uppsjö av användarvänliga tjänster och verktyg som på mindre än ett år blivit en naturlig del av människors arbetsliv. Här är plattformar som Chat GPT från Open AI det starkast lysande exemplet, men specifika AI-verktyg har förändrat hur programmerare, designers och arkitekter arbetar. Dessa AI-modeller, tränade på enorma mängder data, har visat häpnadsväckande förmågor – från att klara av högskoleprov till att ge träffsäkra svar för medicinska diagnoser. I dag används Chat GPT av över 100 miljoner användare varje månad, vilket gör den till den snabbast växande plattformen någonsin. Enkäter utförda i slutet av 2023 visar att det nu är mer regel än undantag att den här typen av verktyg används inom många branscher.

Internetekonomin och inverkan av AI sträcker sig långt in i det traditionella arbetslivet. Uppgifter automatiseras, vilket skapar nya jobbmöjligheter inom fält som digital marknadsföring och mjukvaruutveckling. Teknikskiftet omformar hela branscher och kräver att deras modell för hur arbete organiseras också gör det.

Parallellt med teknikskiftet pågår ett skifte i normen för vad ett arbete egentligen är och hur länge man som anställd förväntas stanna inom en organisation. En amerikansk studie med vd:ar och hr-chefer visar att den genomsnittliga anställningstiden sjunkit till 18 månader, och att en frilansande arbetsstyrka blir det nya normala. Organisationer utvecklar därför alltmer flexibla arbetsformer och incitamentsprogram i ett försök att anpassa sig efter vad som håller personalen motiverad.

Det nya arbetslivet kräver därför att man som ledare tänker till för att skapa en balans mellan ett arbete som i större utsträckning kan automatiseras, men som samtidigt nyttjar organisationens mänskliga expertis. Normer för vad ett arbete är måste förändras, något som delvis görs genom att fysiska miljöer främjar innovation och samarbeten mellan olika funktioner och enheter.

Framtidens arbetsliv handlar dock inte bara om att utnyttja teknik, utan också om att förstå och omfamna att arbetslivet till sin natur är utvecklande. I en sådan framtid är arbetet inkluderande, flexibelt och drivet av ett tydligt syfte. Länge har man tjatat om att organisationer ska ha ett högre syfte, något som skapar meningsfulla, tillfredsställande och engagerande upplevelser för personalen. Trots alla böcker, TED-tal och varumärkesarbeten som pågått under 2000-talet har siffrorna för hur många som känner sig omotiverade på jobbet bara ökat. Det är här författaren ser spel och dess beståndsdelar som ett nytt sätt att levandegöra det moderna arbetet.

Spelets beståndsdelar och hur de kan förändra arbetslivet

För att förstå hur speldynamik kan revolutionera arbetsplatsen behöver man förstå de grundläggande komponenter som gör digitala spel så fängslande. En studie av Entertainment Software Association visar tydligt att spelande är nästan lika vanligt som andra underhållningsformer: 43 procent av vuxna i åldern 18–34 och 62 procent av alla amerikaner i USA spelar regelbundet någon sorts digitalt spel. Men till skillnad från andra underhållningsformat skapar spel en uppslukande upplevelse där man aktivt deltar och formar berättelsen. Det uppnås genom fem grundläggande komponenter som definierar ett spel: regler, mål, hinder, handlingsfrihet och återkoppling.

Alla spel styrs av en uppsättning regler som dikterar hur de spelas. Dessa regler ger struktur, sätter gränser och skapar en ram som spelarna rör sig inom. På arbetsplatsen kan tydliga riktlinjer och strukturer på liknande sätt vägleda anställdas beteende och interaktioner, vilket främjar en känsla av rättvisa och ordning.

Precis som spel har mål, behöver arbetet ha tydliga och uppnåeliga mål. Mål i spel varierar från att besegra motståndare till att lösa pussel, något som ger riktning och syfte. På en arbetsplats ger väldefinierade mål de anställda något sikta mot, vilket skapar motivation och fokus. Här är det viktigt att förstå att det inte bara handlar om att sätta kvantifierbara mål kopplade till ett projekt, utan även sätta upp tydliga, men långsiktiga, mål gällande den anställdes egen karriärresa i organisationen.

Alla spel innehåller utmaningar som spelarna måste hantera, ett väldesignat spel innehåller en balans mellan svårighet och vad som går att uppnå. Konceptet liknar arbetsplatsen, där utmaningar och hinder kan utformas för att matcha anställdas färdigheter, vilket uppmuntrar till personlig utveckling och håller dem engagerade i ett tillstånd av flow. Begreppet flow beskrivs lite längre fram i denna chefbok.

En nyckelkomponent i spel är makten att välja och påverka, det vill säga handlingsfrihet. Denna aspekt gör spelupplevelser personliga och engagerande. På samma sätt kan man som ledare ge anställda möjlighet att fatta beslut och påverka resultatet, vilket gör dem mer involverade i arbetet och därför också mer motiverade.

Spel utmärker sig genom att erbjuda omedelbar återkoppling i form av poäng eller andra indikationer på framsteg. Omedelbar återkoppling, ofta kallad feedback-loop, hjälper spelare att justera sina strategier och känna att de har presterat något. På arbetsplatsen kan regelbunden och konstruktiv återkoppling på liknande sätt hjälpa anställda att följa sin utveckling och finslipa sina strategier och färdigheter.

Utöver dessa element involverar spel ofta konkurrens eller samarbete, vilket skapar dynamik i form av teamarbete eller rivalitet. Dessutom tillför ett inslag av slumpmässighet eller osäkerhet i spel en lagom dos oförutsägbarhet, något som gör att spelaren sällan tröttnar på upplevelsen. Ett repetitivt arbete utan minsta mått av oförutsägbarhet är med andra ord ett perfekt sätt att skapa den typ av oengagerande arbete som många i nämnda enkätstudier vittnar om.

Att tillämpa spelprinciperna på arbetsplatsen kan leda till en mer engagerande, dynamisk och tillfredsställande arbetsmiljö. Genom att använda sådana strukturer, mål, utmaningar, självbestämmande och återkopplingsmekanismer som är inneboende i alla spel, kan ledare skapa en arbetsplats som speglar engagemanget och tillfredsställelsen av att spela, vilket förändrar hur anställda upplever sitt arbete.

Hur funkar motivation?

Den som vill bli bättre på att motivera andra behöver studera skillnaderna mellan inre och yttre motivation. Inre motivation är människans egen drivkraft, något som får människor att engagera sig i aktiviteter för sin egen skull. När vi gör något på grund av inre motivation är det alltså inte för att uppnå en kvantifierbar belöning, utan för personlig tillfredsställelse, intresse eller njutning. Denna form av motivation är djupt kopplad till grundläggande psykologiska behov som att lära oss något nytt, utmanas intellektuellt, prestera, känna oss fria, känna samhörighet med andra. När människor deltar i aktiviteter som stämmer överens med sådana inre önskningar upplever de en djup känsla av tillfredsställelse, oberoende av yttre belöningar eller incitament.

Yttre motivation, däremot, drivs av faktorer som belöningar, erkännanden eller undvikande av negativa utfall. Även om sådan motivation är ett effektivt sätt att initiera handling och uppnå kortsiktiga mål kan ett överdrivet bruk av yttre motivatorer överskugga den inre motivationen. Ofta med konsekvensen att det blir svårt att upprätthålla ett långsiktigt engagemang.

Effektivt ledarskap vilar på förståelse för, och strategisk användning av, både inre och yttre motivation. Till exempel kan prestationsbaserade bonusar (yttre motivation) öka omedelbar produktivitet. Att säkerställa att anställda känner att de utvecklas och växer som individer (inre motivation) leder dock till djupare, mer bestående engagemang och tillfredsställelse.

En expert som nämns i boken är den bästsäljande författaren Daniel Pink som i sin bok Drive introducerar Motivation 3.0. Detta koncept är något som går bortom den primitiva överlevnadsbaserade Motivation 1.0 och belöningsbaserade Motivation 2.0. Pink hävdar att dagens moderna, kreativa och innovativa arbetsplatser sedan länge är förbi morot-och-piska-modellen. I stället lyfter han fram den växande betydelsen av inre motivatorer som autonomi (kontroll över sitt eget liv), behärskning (kontinuerlig förbättring av färdigheter) och syfte (att vara en del av något större än en själv).

Pink menar att den moderna synen på motivation är avgörande i arbetsmiljöer där rutinmässiga uppgifter ofta outsourcas eller automatiseras så att mer tid kan läggas på innovation och kreativitet. Genom att skapa upplevelser som tillgodoser inre motivation kan ledare uppmuntra anställda att engagera sig djupare i sina uppgifter.

Forskning av psykologerna Harry Harlow och Edward Deci understryker att inre motivation är mer effektiv för att driva prestation än yttre motivation. Deras resultat visar att när människor känner sig ”inre motiverade” är de mer benägna att fortsätta en aktivitet även utan yttre belöningar. Omvänt kan beroendet av yttre belöningar minska den inre motivationen och intresset för aktiviteten.Förståelsen för nyanserna i inre och yttre motivation är inte bara intressant rent akademiskt. Det är ett praktiskt och nödvändigt verktyg för ledare. Genom att odla en miljö som balanserar båda typerna av motivation kan ledare skapa arbetsplatser där anställda inte bara drivs av yttre belöningar, utan är djupt engagerade och finner personlig tillfredsställelse i sitt arbete, vilket banar väg för en mer dynamisk, innovativ och tillfredsställande arbetsmiljö.

Det moderna arbetet ska skapa flow

I The power of play får konceptet flow stort utrymme eftersom det är ett användbart ramverk för att omforma arbetskultur. Flow beskrivs som ett tillstånd av djup försjunkenhet och engagemang i en aktivitet, kännetecknat av intensiv koncentration, en sammansmältning av handling och medvetenhet, förlust av tidsuppfattning, inre motivation och en balans mellan utmaning och färdighet.

Att förstå flow ger många fördelar för ledare. Främst eftersom anställda som befinner sig i ett flow-tillstånd arbetar på sin absoluta toppkapacitet, vilket leder till ökad produktivitet och kreativitet. Att vara i flow är dessutom belönande i sig, vilket gör att medarbetare vars arbetsuppgifter ofta försätter dem i flow vanligen är de mest nöjda medarbetarna.

Principerna för hur flow uppstår bör användas av alla ledare för att odla en mer engagerad och motiverad personalstyrka. Genom att utforma uppgifter och miljöer så att de möjliggör flow, kan ledare frigöra sina teams fulla potential. I all enkelhet handlar det om att skapa situationer som är utmanande – men inte för utmanande. En flow-skapande uppgift är inte för enkel, sådant leder bara till tristess. Den är heller inte för svår, då detta leder till frustration. Uppgiften ska heller inte vara statisk och för snabb att bemästra, för då är man snart tillbaka i tristess. En uppgift som gradvis blir svårare i takt med att de anställdas färdigheter förbättras är med andra ord något som försätter dem i flow.

Speldesigners är skickliga på att använda olika tekniker för att underlätta flow. Alla spel handlar om att balansera spelets svårighetsgrad med spelarens färdighet, samtidigt som visuella och auditiva signaler ger spelaren kontinuerlig återkoppling. Detta tillvägagångssätt, med fokus på takt, svårighetsgrad och spelarval, förbättrar den uppslukande upplevelsen och kan användas på arbetsplatsen.

Konceptet omedelbar förstärkning är ett annat kraftfullt verktyg för beteendeförändring. Omedelbara belöningar efter ett önskat beteende stärker sambandet mellan handling och konsekvens, och därmed önskvärda mönster. Men ledare bör också känna till att den här sortens inlärning inte ersätter aktiviteter som spelar på medarbetarnas inre motivation. Som grundläggande feedback-mekanism kan dock förstärkning ibland vara användbart.

Att tänka som en spelutvecklare

Trots att tusentals spel lanseras varje år har alla ett par gemensamma nämnare. Författarens huvudbudskap är att du som ledare bör integrera dessa spelprinciper i den arbetsmiljö du skapar för dig och dina medarbetare. Tillämpar du principerna ökar sannolikheten för att det blir lättare för dig och kollegerna att komma i kontakt med er inre motivation och uppnå flow.

Den första principen är att du och kollegerna ska ha ett tydligt mål. Ett spel utan mål skulle knappast lyckas så bra, men självklart gäller detsamma för en arbetsplats. Målet ska vara tydligt och beskrivet på ett sätt så att alla förstår hur framgång ser ut. Ett bra mål hjälper människor att föreställa sig den framtid då ni nått målet. Du måste dessutom göra väldigt klart vilka aktiviteter som leder mot målet. Ett mål är svårt att nå utan att ha en bild av hur man faktiskt kan nå det.

Den andra principen handlar om vilka mekanismer som krävs för att arbetet ska vara effektivt. Till skillnad från ert arbete i verkligheten, utspelar sig spel i kontrollerade miljöer. Slump och oväntade händelser kan styras i ett spel, men i det moderna arbetslivet är det mer regel än undantag att något oväntat händer. Detta till trots ska du försöka skapa system och flöden som hjälper er alla i det dagliga arbetet. Utan tydliga tillvägagångssätt, principer för kommunikation och forum som främjar samarbete blir det svårt för kollegerna att prestera optimalt.

Den tredje principen fokuserar helt på dig som ledare. När speldesigners skapar spel testar de, misslyckas, förfinar och testar igen. Detta iterativa arbete präglar alla de stora speltillverkarna i dag, och det bör prägla hur du utformar din arbetsplats egna processer och principer. Var inte rädd för att se dina förslag som prototyper som ska förfinas utifrån den feedback som du får från din omgivning.

Den fjärde principen är något som moderna teknikbolag omfamnat med hull och hår: skapa en engagerande fysisk arbetsmiljö. Självklart handlar det inte om att utsmycka kontoret med bollhav och rutschkanor som exempelvis Google har gjort. Men ge dina kolleger frihet att lägga till en personlig touch på arbetsplatsen. Du bör inte heller vara rädd för att låta pågående arbete synas i form av mål uppskrivna på whiteboards eller att låta post-its från idémöten hänga kvar som en påminnelse om vad som upptar dina och kollegernas tankar just nu.

Även princip fem handlar om dig som ledare. Spel är som sagt så engagerande eftersom feedback är så ofta återkommande. Tyvärr är det moderna arbetslivet långt ifrån spelvärlden när det kommer till kontinuerlig och rak feedback. Som ledare måste du därför be om sådan regelbundet. Så kallad 360-feedback är ett mer formellt sätt att få in sådan feedback från ens närmaste kolleger.

Det som är så engagerande med digitala spel, och anledningen till att en stor del av världens befolkning lägger så mycket tid på dem. är att de erbjuder en miljö man själv kan kontrollera. Utmaningar, feedback och mål i alla ära men just upplevelsen av frihet och kontroll är central. 

I arbetslivet går det av naturliga skäl inte att erbjuda exakt samma gränslösa frihet, men många arbetsplatser har sannolikt stor förbättringspotential. Följ nyss nämnda spelprinciper och du ska se att du skapar en miljö där kollegerna presterar bättre, men kräver mindre involvering av dig.

Författaren avfärdar inte individuella färdigheter helt, men anser att de blir mindre och mindre viktiga. I en värld där information är lätt att få tag på, och där det varje vecka lanseras ett nytt verktyg som med hjälp av AI kan producera bilder, analyser, texter, strategier med mera, blir färdigheter mindre viktigt – och nyfikenhet och motivation mer viktigt. 

Att hitta medarbetare som besitter nyfikenhet och driv blir därför alltmer avgörande, men det ställer också krav på dig som chef då du måste skapa en arbetsmiljö som främjar och uppmuntrar sådana drag. Kanske lyckas du med detta genom att komma i kontakt med din inre speldesigner.