”Nudge”, Richard Thaler och Cass Sunstein

Pluskund

Boken Nudge är en modern klassiker inom förändringslitteratur. Den lär dig allt om nudging och hur och när du kan använda det.

Liknande innehåll hittas här:
Ledarskapsbiblioteket

Lyssna eller läs i Chefboken-appen

.

Du använder väl Chefboken-appen? Den gör det enklare att läsa och lyssna, oavsett var du är. Du som Chefboken-prenumerant kan ladda ned ljudfiler för offline-lyssning och spara de summerade böckerna i ditt personliga bibliotek. Det är enkelt att komma igång: Ladda ned appen ”Chefboken” i App Store eller Google Play – du loggar in precis som på Chef.se.
Läs mer om Chefboken-appen »

Därför valde vi den här boken

Boken Nudge är en modern klassiker inom förändringslitteratur. Sedan 2008 har boken sålts i miljontals exemplar och dess lärdomar har förändrat hur både regeringar och företag arbetar. 

Vi valde att sammanfatta nyutgåvan av boken då denna ger den bästa introduktionen till ett beteendeinformerat arbetssätt. De flesta utmaningar chefer och organisationer står inför är till syvende och sist beteendebaserade. Boken Nudge öppnade upp för ett helt nytt angreppssätt för beteendeutmaningar och innehåller metoder som alla ledare bör känna till.

Tre saker du lär dig av att läsa boken

  1. Vilka de psykologiska drivkrafterna är som styr människors beslut.
  2. De mest klassiska nudge-arna.
  3. Vad boken och det beteendeinformerade perspektivet satt för spår i världen.

OM FÖRFATTARNA

Beteendeduon som förändrade världen

Richard Thaler och Cass Sunstein.

När Richard Thaler och Cass Sunstein släppte boken Nudge 2008 var de inga doldisar i den akademiska världen. Thaler var en framgångsrik forskare som i mångt och mycket skapat forskningsfältet beteendeekonomi. Sunstein var en hyllad juridikprofessor vid Harvard, och en av de mest citerade akademikerna inom juridik.

Sedan 2008 har de nått utanför den akademiska bubblan. Tack vare boken Nudge har de båda varit med och fört in tillämpad beteendevetenskap i finrummet. Sunstein har hunnit agera rådgivare åt två presidenter (Obama och Biden) och Thaler hjälpte David Cameron att sätta upp världens första beteendeenhet under Camerons tid som Storbritanniens premiärminister.

Kronan på verket kom 2017 då Thaler belönades med Nobels ekonomipris och begreppet ’nudge’ spreds världen över. 

Att säga att Nudge startade en beteenderevolution vore en underdrift. Innan duon gav ut boken var tillämpad forskning ett ämne som få uppmärksammade. 14 år senare skapas det produkter och stiftas lagar – helt utifrån beteendevetenskaplig forskning.

Mycket har hänt sedan den första versionen av Nudge såg dagens ljus 2008. Då hade smarta telefoner ännu inte tagit över världen och Greta Thunberg var bara fem år. Sedan dess har världen också genomgått både en finanskris och en pandemi. 

Med boken Nudge ville författarna Richard Thaler och Cass Sunstein tillgängliggöra all den beteendevetenskapliga och ekonomiska forskning som fanns inom det akademiska ämnet beteendeekonomi. Även om boken hade ett allmänt tilltal och lyfte exempel långt utanför författarnas eget hemland (USA), var den främst skriven för ledare och policyskapare. På många sätt innehöll den en manual för hur man kan gå tillväga för att designa beslutsmiljöer, policyer och produkter som främjar positiva beteenden kring hälsa, välmående, hållbarhet och ekonomi.

Själva uttrycker de sin ambition så här:

”Vårt mål var att hjälpa människor att fatta beslut som de gjort om de haft fullt fokus, all tillgänglig information och total självkontroll.”

Förutom ordet nudge introducerade författarna också begreppet liberal paternalism, ett något motsägelsefullt ord som fångar deras syn på hur man kan arbeta med beteendeförändring. Att ”nudga” människor har alltid handlat om att påverka deras beteenden till det bättre, utan att för den delen införa förbud, böter eller skatter för oönskade beteenden. Man skulle kunna kalla det för en form av mjukt förmyndarskap som värnar valfrihet. Angreppssättet har givetvis ifrågasatts en hel del genom åren.

Thaler och Sunstein tycker att såväl privata som offentliga aktörer ska se till att hjälpa människor att fatta bättre beslut. Så här 14 år senare är det tydligt att dessa institutioner mer än gärna tar hjälp av Thaler, Sunstein och andra beteendeexperter. Sedan bokens första version kom ut har det skapats fler än 500 beteendeenheter världen över. Författarna har själva varit med och satt upp sådana inom såväl den amerikanska som den brittiska statsapparaten. 

Utöver en ny typ av styrmedel för beteenden, populariserade även Nudge en ny typ av människosyn. Nog för att de flesta visste att vi människor inte alltid gör det som gynnar oss på lång sikt. Men med Nudge kom ett nytt ramverk som hjälper oss att förstå varför människor inte alltid är så värst långsiktiga och varför vi är så ”nudgebara”.

Människans begränsningar gör oss nudgebara

Författarna till boken Nudge har flera gånger blivit anklagade för att skapa en så kallad halmgubbe när de talar om den människosyn som präglat ämnet nationalekonomi. Halmgubbe är en typ av argumentation där man målar upp en karikatyr av meningsmotståndarens argument. I detta fall att nationalekonomiska teorier skulle bygga på en övertro på människans förmåga att fatta rationella beslut.

Riktigt så extrema var författarna aldrig, även om de gjorde en poäng av att många beslutssystem sällan tog in det faktum att det var svårt för människor att alltid fatta rationella och genomtänkta beslut som gynnar dem långsiktigt. Människor är inga beslutsfattarmaskiner utrustade för att när som helst kunna fatta de bästa besluten inom en rad olika områden. 

Vi människor har ju istället en rad tillkortakommanden när det kommer till just beslutsfattande, vilket också är ett argument för att vissa situationer kräver en nudge. Längre fram beskrivs några av dessa tillkortakommanden, av författarna kallade för bias.

En bias kan ses som ett systematiskt tankefel som drabbar de flesta av oss då och då. Exempelvis är många känsliga för förankring, alltså att man tolkar en siffra i ljuset av en annan, ibland helt irrelevant, siffra. Inom prissättning är det vanligt att handlare utnyttjar just vår benägenhet att förankra. Ett pris kan upplevas som riktigt bra när det visas i samband med ett tidigare mycket högre pris. Beteendevetenskapliga studier har också kunnat visa hur forskare manipulerar hur värdefullt försökspersoner anser att en vara är genom att först få dem att fokusera på en helt godtycklig siffra. Detta är en typisk förankringsfälla.

Tillgänglighet är en annan bias som drabbar många av oss. Det går ut på att vi tenderar att blanda ihop hur vanligt förekommande något är med hur lätt det är att minnas fenomenet. Det vi hör om i nyheterna eller i samtal med kolleger upplevs således ofta vara vanligt förekommande, trots att det rent statistiskt inte alls är så vanligt. Ett exempel som lyfts i boken är att många tror att mord med skjutvapen är betydligt vanligare än självmord med skjutvapen. Det förstnämnda rapporteras det ju mycket mer om i USA, men i själva verket är det sistnämnda betydligt vanligare i landet.

Representativitet är en annan bias som är nära sammanflätad med stereotyper. Denna bias har att göra med vår ovana att snabbt tillskriva vissa egenskaper till sådant som yrken, politisk åskådning, ursprung. Per automatik tänker vi exempelvis att om person A är ekonom så måste hen också gilla X, Y och Z.

En central lärdom från Nudge och de studier boken lyfter är att människor avskyr förluster mycket mer än de gillar vinster. Människor är vad man kallar förlustaversiva vilket bland annat gör att de föredrar nuläget framför förändring. Man vet vad man har men man vet inte vad man får. Förlustaversion är också en förklaring till varför människor är villiga att anstränga sig mer när de står inför att förlora något jämfört med att vinna något. En stundande förlust motiverar alltid mer än en hägrande vinst.

I sammanhanget är det också värt att känna till att vi människor är känsliga för inramning. Det här handlar om att vår uppfattning styrs av hur exempelvis samma typ av information presenteras. Bland annat har man kunnat se att läkare är mer benägna att rekommendera en behandling om inramningen är ”90 av 100 patienter som genomgår operationen överlever” jämfört med inramningen ”10 av 100 dör”.

Bias och den här typen av tankefel hjälper oss förstå varför vissa handlingar inte utförs, varför människor inte ändrar sina vanor eller varför organisationer inte agerar snabbare. Se exempelvis på klimatkrisen genom diverse biaser och det blir tydligare varför det inte har hänt mer:

  • Människor drabbas ofta av så kallad nulägesbias, alltså att vi lägger mer vikt vid och värderar sådant som vi kan få här och nu, än framtida vinster.
  • Människor tenderar att fokusera på sådant de kan se, rent vatten och smogfri luft väcker således mer engagemang än att minska andelen växthusgaser (som ju inte syns för blotta ögat).
  • Människor blir mer engagerade i problem som har en tydlig förövare, något som inte går att säga att klimatkrisen har.
  • Människor är förlustaversiva vilket gör att de i regel reagerar negativt på tankar kring uppoffringar och klimatskatter som kan komma att drabba dem negativt – på kort sikt.

Tänkandets två system

De antaganden som görs om mänskligt beslutsfattande i boken vilar mycket på psykologen Daniel Kahnemans forskning, som även han är belönad med ekonomipriset. I sin bok Tänka snabbt och långsamt introducerade Kahneman en modell som delar upp människors beslutsfattande i ett automatiskt och ett reflekterande system. Det är i mångt och mycket beslut orsakade av vårt kortsiktiga och automatiska system som just nudging är tänkt att påverka till det bättre.

Följande kännetecknar vårt automatiska system:

  • Icke viljestyrt
  • Kräver ingen ansträngning 
  • Omedvetet
  • Snabbt

Följande gäller för det reflekterande systemet:

  • Kontrollerat
  • Kräver ansträngning
  • Medvetet
  • Regelstyrt och mer eftertänksamt
  • Långsamt

Ett sätt att tänka på systemen är att det automatiska systemet är dina reflexmässiga beslut, de som bygger på magkänsla, medan de reflekterande är igång när vi stannar upp och tänker till. Ibland kan vår magkänsla vara rätt, speciellt inom domäner som vi kan mycket inom. Det är dock aldrig en bra idé att förlita sig för mycket på sin magkänsla.

Nudge – en vänlig knuff i rätt riktning

Begreppet nudge har vuxit i popularitet, vilket också fört med sig en hel del missuppfattningar om vad man egentligen gör när man nudgar någon. Exempelvis har vissa ibland haft för stor tilltro till nudging och dess förmåga att förändra beteenden. Långt ifrån alla beteenden är nudgebara, något som författarna ofta påpekar. En annan missuppfattning är att nudging kan användas för att förändra attityder, skapa vissa känslor eller påverka människors värderingar. 

När det gäller kritik har den främst handlat om att nudging skulle vara något dolt som manipulerar människor att fatta beslut de kanske kommer att ångra. I slutet av denna sammanfattning ska vi beröra just detta fenomen, alltså företag som medvetet gör det svårt för kunder att utföra vissa beteenden. Det gäller dock inte bara för nudgar. Den som studerar några av de projekt som Thaler och Sunstein lyfter upp förstår snabbt att projekten handlar om skyltar, varningstexter och annat som är rätt svårt att undvika. Förvisso kan så kallade defaults (att ett val är förvalt) skapa dramatiska resultat då människor sällan avviker från det förvalda. Av den anledningen ska man vara försiktig med sådana nudgar då de kan få människor att stå kvar vid ett beslut de senare kommer att ångra.

En nudge är med andra ord inte så dold, dramatisk eller komplicerad. Det handlar om att se över och ändra så kallad beslutsarkitektur för att på så vis påverka människors beteende. Alla situationer där vi fattar beslut har en beslutsarkitektur. Det kan handla om hur en restaurangmeny är designad, hur frågorna i ett formulär ser ut, hur en butiksmiljö ser ut med mera. När man arbetar med nudging designar man alltså om sådana miljöer, utan att för den skull reducera människors valfrihet eller addera kraftiga ekonomiska incitament.

Författarna själva liknar gärna nudgar vid den typ av stöd som GPS ger bilförare. Verktyget tillhandahåller feedback och guidning, men tvingar inte bilisten att köra den föreslagna vägen. Nudgar gör det med andra ord lättare att göra rätt, men som styrmedel är de väldigt lätta att gå emot. Trots det ska man såklart vara försiktig när man använder nudging. Tumregeln inom perspektivet är att en nudge bara ska användas om det är stor sannolikhet att den kommer att vara hjälpsam för så många som möjligt.

Med detta sagt är det långt ifrån alltid som man bör arbeta med den här typen av beteendestyrning. Dels då det helt enkelt inte är tydligt vilka val som kommer att gynna flest, dels för att det inte alltid är beslut och beteenden som går att nudga. Författarna själva menar att följande situationer lämpar sig för nudging:

  • Beslut som kräver uppmärksamhet, men där situationen inte gör det möjligt för människor att rikta all sin uppmärksamhet på beslutet i fråga. Exempelvis att köra bil, deklarera, handla mat.
  • När besluten som måste fattas är svåra. Exempelvis rekrytering, bilköp, val av fonder och aktier.
  • När beslutsfattaren inte får någon feedback på det beslut hen fattat. Det kan exempelvis handla om beteenden som är positiva eller negativa för miljön.
  • I situationer då det är lättare att översätta information till sådant som man har lättare att förstå.

Givet det nyss nämnda kan man säga att nudgar är extra användbara för att hjälpa människor att göra rätt när de befinner sig i obekanta situationer. De flesta av oss gynnas exempelvis av information som gör det lättare att förstå kostnaden och påverkan på miljön som specifika fonder för med sig. Sådan nudge-inspirerad information kan hjälpa oss alla att fatta bättre investeringsbeslut, men sannolikt inget som den professionella investeraren behöver. 

Nudgar att lägga på minnet

Sedan boken först gavs ut för närmare 14 år sedan har det utvecklats mängder av nudgar. I akademiska studier såväl som i praktiska exempel har man fått se prov på små knuffar som gett stora resultat. Här är en lista med de mest kända knuffarna.

  1. Defaults, alltså att göra det val man vill att någon ska välja till det förvalda. Att göra något till default innebär att målgruppen måste fatta ett aktivt beslut om hen inte vill ha ett visst val. Nudgen är i regel kraftig då få avviker från den här typen av förval.
  2. Feedback, alltså att tillhandahålla en bekräftelse på att man gjort rätt, fel eller att man behöver ändra något. Att din telefon säger till när den har lite batteri kvar är en sorts feedback som effektivt triggar din jakt på en laddare.
  3. Strukturera komplexa beslut, vilket innebär att man ser över den så kallade beslutsarkitekturen. Kan det bli lättare för mottagaren? Går det att ta bort vissa alternativ? Går det att skapa kategorier för de olika valen mottagaren ställs inför?
  4. Incitament, innebär delvis att mottagaren får information om eventuella vinster eller förluster som ett beteende leder till, men också att dessa verkställs efter att önskat eller oönskat beteende utförts. Ett incitament kan också vara ett löfte om att något ska bli bättre eller sämre, alltså ett litet förtydligande av ”what’s in it for me?”.

Framgångsrika knuffar

Att ändra en beslutsmiljö i syfte att göra ett beteende lite lättare att utföra kan ibland få dramatiskt stora effekter. Det är ofta den här typen av resultat som lyfts upp, vilket genom åren således skapat en lite skev bild av nudging. Historien skrivs som bekant av vinnarna, vilket kan ge skenet av att allt går att nudga och att man alltid kan förvänta sig stora resultat.

Det finns dock en rad riktigt imponerande resultat från studier och insatser som hämtat inspiration från Nudge

En metod som visat sig framgångsrik är det som kallas för sociala jämförelser och innebär att man lyfter upp hur andra beter sig. I många fall får det här konsekvensen att andra väljer att bete sig på samma sätt, man följer flocken. Vår benägenhet att göra som andra runt omkring oss går givetvis åt båda hållen. Är ett negativt beteende att betrakta som norm, kommer sannolikt fler att utföra det än om det hade upplevts som mer annorlunda. 

En typ av nudge som utgår från normer och människors benägenhet att vilja följa dem är renhållningskampanjen ”Don’t mess with Texas”. Kampanjen syftade till att minska nedskräpningen längs delstatens motorvägar. Budskapet Don’t mess with Texas visade att nedskräpning var en opatriotisk handling. För att få ut budskapet rekryterades en rad Texasprofiler, bland annat fotbollslaget Dallas Cowboys. Efter ett år med kampanjen kunde man se en minskning av nedskräpning med 29 procent och efter sex år hade nedskräpningen minskat med 72 procent längs delstatens vägar.

Sociala jämförelser syns lite överallt. Exempelvis har brittiska Behavioural Insights Team varit med och testat budskap som ger britter en vänlig knuff i syfte att få dem att betala in sin restskatt i tid. Ett vinnande budskap i sammanhanget har varit: ”Nio av tio här i UK betalar sin skatt i tid. Du tillhör just nu den lilla minoritet som inte har betalat oss än.”

En av de vanligaste orsakerna till att människor inte utför beteenden som är gynnsamma för dem är att de helt enkelt glömmer bort att utföra dem. Många nudge-insatser handlar således om smarta sätt att påminna människor och hjälpa dem att planera in att utföra ett beteende. En sådan insats utfördes 2008 för att öka valdeltagandet. Insatsen riktade sig till väljare som fick frågan om de kommer att rösta i valet. Samtalet var via telefon och hälften av de uppringda behövde bara svara ja eller nej och sen var samtalet över. Den andra hälften fick tre följdfrågor:

  1. När tänkte du bege dig till vallokalen?
  2. Var har du varit innan dess?
  3. Vad kommer du att göra innan du går och röstar?

Idén var att frågorna skulle hjälpa människor att planera inför valdagen, vilket i sin tur skulle göra dem mer benägna att faktiskt rösta. Forskarnas hypotes stämde – deltagandet bland dem som fick följdfrågor ökade med 4,1 procent jämfört med dem som inte fick hjälp att planera.

En annan nudge-inspirerad insats som förändrat miljontals liv (15 miljoner för att vara exakt) är sparprogrammet ”Save more tomorrow”. Att kalla detta för en nudge är förvisso något förminskande, Save more tomorrow är mer en innovation än en mindre förändring av beslutsmiljön. Programmet är designat av två beteendeekonomer i syfte att få personer som har en låg sparkvot att successivt öka den. Värt att nämna är att USA skiljer sig mycket från Sverige när det gäller pensionsavsättningar. Många arbetsgivare sätter automatiskt av en del av anställdas lön i ett pensionssparande. Det är dock upp till den anställde att sätta nivån på avsättningarna, varför många har en för låg kvot.

I Save more tomorrow-studien blev de med sämst sparnivå erbjudna ett program som innebar att deras sparkvot ökade gradvis – vid varje löneökning gick deras sparande upp med tre procent. Hela 78 procent av de som tillfrågades valde att gå med. I början av studien hade de arbetsplatsens lägsta sparande (i genomsnitt 3,5 procent). När fyra år passerat var de helt plötsligt bäst, då de nu i snitt sparade 13,6 procent av sin lön.

I dag finns sparprogram inspirerade av Save more tomorrow på mängder av arbetsplatser i USA och programmen har över 15 miljoner anslutna. Att det blev så framgångsrikt beror på att det byggde på en rad psykologiska principer:

  • Sparande är något som de flesta planerar att göra, men få fullföljer planen.
  • Det är lättare att åta sig planer kring självkontroll om själva planen ska aktualiseras i framtiden.
  • Människor är förlustaversiva och avskyr tanken på att de ska få mindre i lönekuvertet.

Riktigt kraftfulla nudgar och beteendebaserade idéer vilar, precis som för Save more tomorrow, på en gedigen förståelse för varför människor inte utför ett visst beteende.

Den sista typen av framgångsrik nudge som boken lyfter fram är så kallade gröna defaults. Att göra något till default, förvalt, är som sagt ett effektivt sätt att knuffa beteenden. Defaults bör implementeras för frågor som målgruppen inte är så engagerad i, men där det heller inte är negativt att de fattar ett visst beslut på grund av deras ovilja att inte avvika från det förvalda. 

En sådan fråga är hållbarhet och gröna val. Författarnas råd är här att göra det gröna valet till det enkla valet. Exempelvis utrustas rum inom offentlig sektor med lampor som styrs av rörelsedetektorer. Om ingen är i rummet släcks lampan – energisnålandet sker med andra ord per automatik. Samma typ av beteendeteknik har utvärderats när det gäller människors val av energi. I en studie med över 42 000 hushåll i Tyskland fick hälften av hushållen frågan om de ville byta till en grön elleverantör. Den andra hälften fick automatiskt en grön leverantör, varpå de sedan tillfrågades om de ville överge den. Närmare 70 procent i den sistnämnda gruppen valde att behålla sin nya gröna elleverantör. Endast 7,2 procent i grupp ett valde dock att aktivt byta till en grön leverantör. 

Som i så många studier visar denna tyska studie att en av de mest effektiva knuffarna är att välja åt människor, men att sedan ge dem möjligheten att lämna förvalet. En förändringsteknik som dock inte är helt okontroversiell.

Reaktioner, konsekvenser och missuppfattningar

Boken Nudge har knappast varit okontroversiell. En del kontroverser och debatter är sprungna ur missförstånd, andra ur aktörer som anammat bokens principer – fast för tveksamma typer av beteendeförändring. Avslutningsvis är det därför lämpligt att adressera några av de frågetecken som rätas ut i nyutgåvan. 

Ett första förtydligande handlar om organdonation. I en mycket uppmärksammad studie av Johnson och Goldstein visas det klart och tydligt att det här med defaults kan komma att rädda liv. Studien visar nämligen vilka dramatiska skillnader det är mellan länder där det är förvalt att alla vuxna är med i organdonationsregistret och de länder som kräver att man fattar ett aktivt beslut att gå med. 

Många som fick höra om studien kände direkt att det enda rimliga vore att alla länder gick över till en policy där det alltså är förvalt att vara med i registret. Det handlade ju trots allt om liv. Vidare var det många som uppfattade att det var exakt detta som Thaler och Sunstein argumenterade för – många hade fel. Faktum är att de aldrig för fram ett sådant argument då frågan om organdonation kan väcka väldigt starka känslor hos vissa. Förvisso hos en liten grupp då det i regel är så att en klar majoritet är positiva till ett organdonationsregister. 

Författarnas rekommendation blev att den policy som borde införas är ett så kallat tvingande aktivt val. Det innebär att det ska vara omöjligt för myndiga individer att när de väl är just myndiga, kunna undgå att fatta ett beslut om huruvida de vill delta i organdonationsregistret. Förslaget skulle sannolikt inte vara riktigt lika effektivt som ett förval, men givet att så många är positiva kommer en klar majoritet att gå med om de tvingas ta ställning.

Ordet nudge har på 14 år gått från tämligen oanvänt till något som är allmängods. Problemet är att när ordet används missar man ofta att ta hänsyn till författarnas intention att en nudge alltid syftar till att hjälpa människor att utföra beteenden som de vill göra. Att påstå att privata aktörer medvetet försöker få kunder att utföra beteenden som inte gynnar dem sysslar med nudging är således fel. Världens beteendevetare har därför enats om en term för sådana aktiviteter: sludge eller sludging.

Termen är tänkt att peka på den mörka sidan av beteendeförändring, alltså när psykologiska drivkrafter och forskningsfynd nyttjas för att göra det svårare för människor att uppnå mål som de mår bra av. Ofta handlar sludging om att medvetet göra oönskade beteenden friktionsfyllda, så som:

  • Prenumerationstjänster och abonnemang som kräver att uppsägning sker via telefon, och som sedan har väldigt få telefontider.
  • Tjänster som automatiskt förnyar prenumerationer utan att fråga kunden om hen vill stanna kvar som kund.
  • Affärsmodeller som bygger på att en del av produkten är näst intill gratis men där kostnaden för förbrukningsvaror är hög och helt utan konkurrens. Rakhyvlar och färgpatroner till skrivare är två exempel.

En mer positiv biverkning av boken är alla de beteendeenheter som dykt upp inom privat och offentlig sektor. Politiker och tjänstemän i bland annat USA, Storbritannien, Danmark, Tyskland, Frankrike och Australien har de senaste åren fått se sina kanslier och myndigheter befolkas av fler och fler beteendevetare. 

Då all typ av policy innefattar någon sorts beslutsmiljö och då alla produkter kräver någon typ av design, är det centralt att organisationens högsta beslutsfattare förstår och får råd från experter på mänskligt beslutsfattande. På många sätt har Nudge och dess perspektiv blivit en viktig del i rörelsen mot mer användarcentrerad design, oavsett om det sker hos Google eller i Rosenbad. 

Många har kritiserat perspektivet för att det främst skulle handla om små tweaks och manipulationer som riktar sig mot individer. De riktigt stora problemen, menar kritikerna, går ju bara att lösa med kraftiga systemändringar. Klimatkrisen kräver helt nya produktionssystem, ojämställdhet och brist på inkludering kräver nya lagar, utanförskap och gängvåld kräver sociala insatser långt mer inkräktande än en knuff. Författarna själva håller med kritikerna och påpekar att de aldrig sagt att världens alla problem går att lösa genom nudging. Samtidigt är de snabba med att påpeka att beteendeinformerade insatser inom hållbarhet (som gröna defaults) och mångfald (anonyma och strukturerade intervjuer) faktiskt visat prov på just ”små ändringar, stora resultat”. 

Det handlar inte om antingen eller, om nudging eller systemförändringar. All form av beteendeförändring är svår, därför ska vi från och med nu alltid tala om nudging och de större systemförändringarna.

Sammanfattning

Boken Nudge blev alltså startskottet för beteendevetenskapens intåg i finrummen. Innan den första utgåvan var ämnet främst ett intressant akademiskt fält, men inte något som påverkade affärsmodeller, lagar och utformningen av digitala tjänster. 

Att nudga någon, sina kunder, invånare, anställda, kan vara ett mycket effektivt sätt att skapa en storskalig beteendeförändring.

Att få kalla en insats för just en nudge kräver dock att det endast blir lite lättare för målgruppen att göra rätt genom att du optimerar den så kallade beslutsmiljön. Att nudga handlar inte om förbud, att kraftigt reducera någons valfrihet eller addera belöningar eller böter. Det är just därför perspektivet har sina begränsningar.

Om du siktar på att skapa en förändring som målgruppen redan är positiv till, som gagnar dem och där de främsta barriärerna handlar om att det hittills varit för svårt att utföra ett beteende, kan dock en nudge vara helt rätt.

I sådana situationer ska du se att en vänlig knuff i rätt riktning kan få dramatiska konsekvenser – till det bättre. 

Redan PLUSkund — Logga in

Bygg vidare med fler tjänster

Nå nästa nivå med

Chefakademin+

Få de viktigaste insikterna, handplockade nyheter, och ledarskapsutveckling – på ett sätt som fungerar i din vardag.

Endast 349:- / mån*
  • Omvärldsbevakning – senaste ledarskapsnyheterna och -forskningen, samt andra ämnen som direkt rör chefsrollen.
  • Tidningen Chef – tidningen hem i brevlådan 11 gånger per år och tillgång till hela tidningsarkivet.
  • Digitala masterclasses – upskill med tillhörande workshopsmaterial som du kan använda på din arbetsplats.
  • Ljudboksbibliotek – ett digitalt bibliotek där du kan lyssna på sammanfattningar av de viktigaste ledarskapstitlarna!

*Faktureras halvårsvis eller årsvis. Tjänsten förnyas automatiskt om den inte sägs upp före sista giltighetsdatum.
Läs villkoren
Läs om Chefakademin+