Azita Shariati: ”Min tydlighet kan bli jobbig för andra”

Du är vd för ett företag med 8 000 medarbetare, har utnämnts till en av Sveriges mäktigaste kvinnor och är flitig deltagare i paneldiskussioner om mångfald. Men vem är Azita Shariati som person?
”En enkel person som brinner för samhällsfrågor och utveckling. Och som dessutom har hamnat på rätt bolag, där värderingarna verkligen är en del av företagets DNA.”

På vilket sätt då?
”Jag kom till Sverige som 20-åring. Under mina 16 år på Sodexo har jag aldrig känt mig annorlunda. Jag har aldrig ens tänkt att det är någon skillnad mellan mig och en man, eller någon som är född i Sverige. Jag har alltid blivit bedömd utifrån det jag har levererat. För mig är detta självklarheter, men många ledare verkar uppleva det som ett jätteproblem. Jag tror att de här frågorna är enkla att jobba med om man bestämmer sig för att jobba med dem.”

2010 satte ni målet att ha 50 procent kvinnor på ledande befattningar år 2015. Då var andelen kvinnor i ledningsgruppen 14 procent, nu är den 46 procent. Hur har ni lyckats?
”Vi har varit väldigt tydliga. Du sätter strategi och aktiviteter. Som ledare för det här bolaget måste jag sätta de här frågorna högst upp på ledningsgruppens agenda. Och vi måste hela tiden prata om hur vi ska nå fram till målet.”

Hur ska ni nå det?
”Jag kan säga så här: När jag har bestämt mig för ett mål, då har jag nått det. Men rent konkret har vi till exempel ändrat vår rekryterings­policy. Vi ställer krav på att underrepresenterade kön och grupper inte ska förbises. Vi vill ha balans.”

Hur uppnår man det? Genom att stryka över namnen på cv:n?
”Tyvärr, det är för enkelt. Regler leder bara till genvägar. Man måste gå tillbaka och bestämma sig för vad företagets värderingar ska innebära i praktiken. Många företag pratar om mänskliga rättigheter – men det är ju en lag i Sverige. Hur tillämpar ni det? Sodexo har 57 nationaliteter i bolaget, men det är inte antalet nationaliteter som avgör om ett företag arbetar med mångfald eller inte. När de här grupperna är representerade i alla olika chefsled – då visar du att du menar allvar.”

På vilket sätt är 50 procent kvinnliga chefer bra för affärerna?
”Jag är helt övertygad om att det bidrar till resultatet på sista raden. För att jag ska lyckas med tillväxten behöver jag den bästa kompetensen, och då måste jag titta på hela kompetensbasen. På nästa nivå handlar det om att behålla kompetensen.”

Hur ska du lyckas med den uppgiften?
”Jag och min ledningsgrupp jobbar hela tiden med att ha ett kommu­nikativt ledarskap. Om du inte pratar med medarbetarna om allt som händer blir de oroliga, för de ser bara sin egen del. Det är chefens uppgift att skapa sammanhanget. Därför håller jag månadsmöten för alla på huvudkontoret. Jag träffar alla chefer i bolaget två gånger per år och skriver månadsbrev till alla i bolaget: Vad har hänt, vad kommer att hända, vad ska vi göra och vilken är färdriktningen? De här breven är väldigt tydliga.”

Du är känd för att vara just rak och tydlig. Hur märker medarbetarna av det?
”Jag tror att mina medarbetare tycker att jag är närvarande. Först och främst är jag väldigt tydlig och rak i min kommunikation. Jag säger vad jag tycker. Sedan är jag duktig på att känna av stämningen i luften. Jag ser i kroppsspråket om något inte stämmer, och då tar jag upp det.”

Hur undviker du att bli alltför tydlig?
”Tydlighet betyder att jag med respekt och lyhördhet får fram mitt budskap och vad jag tycker, men det är klart att det kan bli jobbigt och lite besvärligt för dem som inte är vana vid den här ledarstilen. Men jag tror att tydligheten har hjälpt oss i det här bolaget.”

Det måste vara lättare att vara tydlig som chef när man är vd?
”Nja, jag har nog alltid varit tydlig och rak. Jag tror till och med att jag är mer diplomatisk i dag än vad jag var förut. Jag har lärt mig väldigt mycket genom åren.”

Ge ett exempel.
”I dag kan jag sitta på ett möte och få höra att jag är så rak och tydlig, medan jag själv tänker att jag har varit väldigt diplomatisk. Men jag tror också att jag har lärt mig att se helheten. För ett antal år sedan, när jag inte hade helhetsansvaret, kunde jag vara väldigt bestämd utifrån vad jag då visste. I dag måste jag tänka på hur allting hänger ihop.”