Så vet du om du är en superchef

Finns det superchefer i Sverige? Det ville lundaforskarna Christine Blomqvist och Rikard Larsson ta reda på, mot en bakgrund av kompetensbrist och ökade kraven på talangförsörjning. De tog avstamp i en amerikansk studie av managementgurun Sydney Finkelstein, som myntade begreppet i sin bok Superbosses.

”Förlagan bygger på forskning inom privat sektor. Finkelstein har forskat om chefer och management i många år, och hittat chefer som i sin tur utvecklat andra väldigt goda chefer. Han började leta inom idrottens värld – men fråga mig inte om namn, för jag är helt ointresserad av amerikansk fotboll,” säger Christine Blomqvist till Chef.

I rapporten Talangförsörjning  och talangledarskap i offentlig sektor – en strategisk fråga har hon undersökt förekomsten av superchefer inom offentlig sektor i Skåne.

Men vad är egentligen en superchef? Finkelsteins definition omfattar tre olika typer – iconoclasts, glorious bastards och nurturers.

Iconoclasts kännetecknas av att de är kreativa genier – Christine Blomqvist nämner jazzmusikern Miles Davis som exempel.

”De är duktiga på att dra till sig talanger helt enkelt i kraft av att de är geniala. Och deras eget intresse av talangerna grundar sig i att få tillgång till det som ligger i frontlinjen inom deras bransch.”

Glorious bastards är vinnartyper, och konkurrensinriktade som individer. De behöver hjälp av andra – talanger – för att nå framgång, medan nurturerns drivkraft framför allt är att se andra utvecklas.

”Deras intresse för talangerna är att de själva utvecklas genom att hjälpa andra att göra det. Och det vi har sett hos de svenska supercheferna är att de i princip alltid hamnar i denna kategori”, säger Christine Blomqvist.

”Man kan fundera på om det är typiskt för svensk företagskultur att superchefer vårdar talanger genom att hjälpa dem växa och utvecklas, jämfört med hur amerikanska superchefer beskrivs.”.

Den svenska studien är exploativ – alltså undersökande om frågan överhuvudtaget är värd att forska vidare på – och därmed ganska liten. Men det finns vissa likheter mellan de två studierna.

”Precis som amerikanerna är svenska superchefer duktiga på att locka talanger inte bara genom vanliga rekryteringsverktyg som anställningsintervjuer, utan också genom att ha rätt värderingar och rätt personlighet. De svenska cheferna lyfter särskilt just värderingarna. Där kan jag tänka mig att liknande svar hade givits från åtminstone vissa privata företag – men det är svårt att veta.”

Annat som kännetecknade supercheferna var att mycket av deras arbete som talangförsörjare bygger på coaching, täta dialoger och nära relationer, även utanför arbetet.

Är superchefens arbetsmetoder alltid enligt regelverken?

”Många i den amerikanska studien lyfter faktiskt just upp att de bryter regler eller arbetar enligt egen regelbok. Det har inte vi kunnat se i vår studie. Men även när de svenska supercheferna utvecklar talanger är det inte alls enligt gängse sätt.”

Särskilt vikten av att passa in i gruppen och bygga team har svenska chefer lyft fram. De jobbar också med skräddarsydda karriärvägar för sina talanger och bryr sig om att hitta utvecklande arbetsuppgifter som just den personen behöver.

”Detta är alltså utöver de vanliga talent management-programmen, även om man följer dem också,” säger Christine Blomqvist.

En potentiell risk som forskarna sett i studien är att linjechefer, ledningsgrupper och hr arbetar ganska långt ifrån varandra med talangförsörjningen.

”Risken är då att hr, som traditionellt äger frågan, kör sitt spår, medan det händer saker i verksamheten som man inte har koll på. Det behöver inte vara negativt, men det kan innebära en outnyttjad potential med linjechefer som talangförsörjare. Man kunde nog arbeta mer systematiskt med det,” säger Christine Blomqvist.

”En annan generell risk, som är tydlig i den amerikanska studien men där inte beskrivs som en risk, är att man som karismatisk chef skapar en så stark samhörighet och kultur att det i en avart kan bli nästan sektliknande. Det uppstår för starka gränser kring gruppen gentemot övriga verksamheten.”

Så hur blir man då en superchef? En av Finkelsteins huvudteser var att superchefer en gång arbetat för en annan superchef. Betydelsen av en mentor syns även i den svenska studien. Supercheferna fördelar sig ungefär jämnt mellan kvinnor och män. De flesta hade varit chefer några år. I övrigt hade de mycket spridda bakgrunder.

När cheferna ombads att beskriva sitt eget ”ledarskap för talangförsörjning” gav de bland annat följande svar:

”Jag är prestigelös, lyssnande, ärlig, och bestämd. Mycket feedback”

”Mitt ledarskap bygger både på vision och struktur. Jag är också tydlig och lyssnande.”

”Att målet är synligt, jag kan berätta varför vi är här.”

”Tillgänglighet, min dörr är alltid öppen.”

En god idé generellt för den som vill bli en superchef kan vara att fokusera på utveckling – både egen och andras.

”Vi frågade efter deras egna drivkrafter och de flesta svarade att de gör det här för sin egen utvecklings skull. De vill själva utvecklas och växa genom att hjälpa andra att utvecklas och växa. Men man ska ju också komma ihåg att chefer kan göra goda resultat utan att hamna i den här kategorin,” säger Christine Blomqvist.