Strategiprocessen

Detta beror sannolikt på tre viktiga
omständigheter.

För det första är strategifrågor aldrig akuta på de sätt som operativa frågor ofta
är. De senare hör av sig med automatik, ”knackar en på axeln” och meddelar
sin närvaro.

Den andra omständigheten är att många ledare och ledningar inte riktigt vet
hur man ska bära sig åt för att bedriva ett effektivt strategiarbete – dvs. så att
man hushåller med resurser och skapar värde utan skyhöga kostnader.

Den tredje viktiga orsaken till att strategifrågor ibland är otillräckligt behand-
lade, är svårigheten med att belöna för ett långsiktigt förutseende strategiarbete.
I många situationer belönas andra personer för långsiktigt strategiskt arbete än
de som bedrivit detta arbete.

Personer som ägnar sig åt strategi har alltför länge fokuserat sig på själva
strategins innehåll – dvs. vad! Strategins innehåll är förvisso utomordentligt
väsentligt. Om detta emellertid växer fram utan att ta hänsyn till lärande och
process så kan innehållet dels få låg kvalitet, dels brista i förankring, vilket men-
ligt påverkar genomförandet.

På den strategiska nivån räcker inte kunskaperna om innehåll. I själva ver-
ket kan alltför djup kännedom om innehållet utgöra ett hinder för strategiskt
tänkande eftersom detta är processbaserat snarare än innehållsbaserat. Mana-
gement av driften kräver analys medan strategisk ledning även fordrar förmåga
att åstadkomma syntes. Syntes är förmågan att fatta rationella beslut baserade på
subjektiva, ibland motsägelsefulla eller ofullständiga informationsunderlag. Syn-
tesen är därför kvalitativ till sin natur vilket i hög grad karaktäriserar strategiskt
tänkande. Därför är strategins process utomordentligt viktig som komplement
till strategins innehåll som oftast är branschrelaterat.

Strategins innehåll är förvisso av avgörande betydelse. Ensidig fokusering
på innehållet kan emellertid lätt leda till ett olämpligt innehåll då strategierna
inte vägs i en strategisk dialog inom ramen för det som vi kallar för rättrådig
process.

Senare tiders rön inom strategiområdet pekar på att man tidigare i alltför
stor utsträckning ägnat sig åt strategins innehåll och alltför lite åt strategins
process. Strategi som process innefattar även arbetets bedrivande. Alltför ofta
präglas strategiarbetet av en viss ryckighet och brist på kontinuitet. I andra
sammanhang sker strategiarbetet slentrianmässigt varvid ifyllandet av siffror blir
viktigare än det strategiska tänkandet.

Strategi samexisterar dåligt med den dagliga ledningen av driften. Eftersom
operativa frågor ofta är akuta trängs strategifrågan undan. I kontrast till detta
kan sättas den årliga utflykten till en bergstopp eller skärgårdsö för att utarbeta
strategier. Det känns då ofta tvingande att fatta strategiska beslut trots att man
inte har de ideala beslutsunderlagen eller nödvändig tid för reflektion. Strategi-
frågor kräver information som ofta inte finns i de reguljära informationssystemen
som exempelvis återköpsfrekvenser, kundvärdeanalyser m.m.

För logiskt lagda människor ligger det nära till hands att beskriva en strategi-
process som en sekvens av tanke och handling som leder fram till en strategi-
bestämning. Ämnets komplexitet gör dock att det ligger närmare till hands att
likna strategiarbete vid en mind-map – dvs. en associationskarta med en myriad
av möjligheter som likt ett rävgryt har ett otal in- och utgångar.

En strategiprocess utgår alltid från historik, nuläge, omvärld och framtidsbe-
dömningar. En av de stora utmaningarna in strategiarbete är att välja bort och
fokusera på ett antal frågeställningar som konstituerar den strategiska agendan.
Inom Karlöf Consulting har vi med framgång använt nedanstående sex arbets-
steg. Dessa återges nedan med de verktyg som utgör en meny vid arbetet med
strategi.