Ny som chef, misstroende och granskning: ”Brutalt uppvaknande”

”Jag var alldeles för naiv. Och för sugen på att presentera mina idéer. Men så skakade hela grunden. Medarbetarna kände sig osäkra på mig.”

Det säger Susanne Lundström, direktor på Stadsmissionen i Kalmar.

När hon tillträdde chefstjänsten för sex år sedan trodde hon att alla skulle bli lika glada som hon över att hon ville delegera ansvaret i, vad hon upplevde det som, den tidigare toppstyrda organisationen. Hon gjorde powerpoints, pratade laget framför jaget och hur vi är varandras arbetsmiljö.

När medarbetarna frågade henne hur de skulle göra ställde hon i stället motfrågan; hur vill du göra?

”Jag förstod inte att det var skrämmande. Att en pelare ryckts bort från dem. Den som tidigare hade haft alla svaren”, säger hon.

Stadsmissionens verksamhet har uppmärksammats i media den senaste tiden då den ekonomiska krisen går hårt åt de mest utsatta i samhället. Deras nya hemlöshetsrapport vittnar om att barnfamiljer med ekonomiska problem är en växande grupp som hamnar i hemlöshet.

För drygt en månad sedan tvingades Stockholms Stadsmission tillfälligt stänga sin nya mötesplats på Mariatorget för att de inte kunde hantera den dramatiska ökningen av människor i behov av mat, värme och gemenskap.

Och ett osedvanligt högt tryck rapporteras från flera av Stadsmissionens verksamheter runt om i landet.

I Kalmar är sju till åtta personer skrivna på Stadsmissionen för att de inte har någon fast adress. Men mörkertalet är stort, menar Susanne Lundström, som i sitt jobb möter såväl barnfamiljer som blivit vräkta som andra utsatta och hemlösa.

I dag står hon stadigt som ledare för sin verksamhet. Med en omsättning på 20 miljoner kronor och 33 anställda. Men då, som nytillträdd för sex år sedan, var hon med om vad hon beskriver som en omskakande kris i sitt ledarskap.

Så här berättar hon när hon i dag ser tillbaka på det:

Som relativt nytillträdd direktor hade hon många idéer på förbättringar och hon hade precis gjort en större organisationsförändring när de fick en kris i ekonomin. Det finansiella resultatet visade röda siffror.

Några av medarbetarna ansåg att hon inte klarade av jobbet och gick till styrelsen med en misstroendeförklaring.

Företagshälsovården kopplades in och det gjordes en arbetsmiljögranskning. Av den tekniker och psykolog som gjort granskningen fick hon veta att det var illa, mycket illa, och att det inte skulle bli lätt för henne att fortsätta som direktor.

”Det gjorde ont så klart, och blev ett brutalt uppvaknande.”

Två personer i ledningsgruppen tog henne i försvar, minns hon, och skrev ett brev till styrelsen, som dock inte föll i god jord, enligt henne.

”När vi knackade på dörren till styrelsemötet för att presentera vårt åtgärdsprogram var vi övertygade om att vi skulle få sparken alla tre.”

Men att ge upp fanns inte på Susanne Lundströms världskarta. Hon berättar att hon gick hem och grät, men att starkast var ändå en annan känsla som emellanåt infinner sig hos henne:

”Den är att jag inte är så mycket för den lätta vägen. Det finns alltid genvägar men jag är inte mycket för att inte ta mig an saker. Jag har en oerhörd kraft i mitt positiva sätt att tro att det ska gå.”

Jobbet och samhällsengagemanget har gett henne perspektiv på det som hänt.

”Jag har till exempel föräldrar som stöttar mig till hundra procent och inte skulle låta mig hamna på gatan. Jag träffar ofta ensamma mammor med barn som inte har det skyddsnätet. Likaså har jag ett jobb, även om det då var tufft på jobbet. Vi träffar så många som inte kommer in på arbetsmarknaden, som aldrig får ett jobb.”

Även om hon själv inte tycker att det som hänt är ett så stort misslyckande är hon medveten om sårbarheten och har tänkt ett extra varv innan hon bestämmer sig för att berätta sin historia.

”Jag har ingen prestige i det här, men det är klart att jag funderat kring hur klokt det är och om det kommer att slå tillbaka mot mig. Men kan jag på något sätt inspirera eller hjälpa någon annan som har det jobbigt i sitt ledarskap är det värt det.”

Susanne Lundström möter upp vid tåget i snålblåsten och vi promenerar till Stadsmissionens stora stenhus i centrala Kalmar.

Dit är alla välkomna på förmiddagarna. Då råder inte den nolltolerans   som finns senare om dagarna. Här får utsatta människor en stunds lugn och ro, en dusch och gemenskap över en fika – även de som är alkohol- eller narkotikapåverkade.

Hon berättar att det sällan sker olämpliga uppträdanden, förstörelse eller hotfulla situationer.

”Vi har ett uttryck om att man ’inte vill kissa på sitt eget hus’”, säger hon.

Under eftermiddagarnas aktivitetspass är det nolltolerans mot alkohol och narkotika. Då får alla som kommer hit vara med och ta hand om fastigheten.

Metoden verkar funka, menar hon.

”Dessutom är de bra på att uppfostra varandra”, tillägger hon.

På övervåningen får endast kvinnor vistas, utöver personalen. Här får kvinnor, via socialtjänsten, en möjlighet att för en stund undkomma den utsatthet, misshandel, besvärliga hemförhållanden och/eller droger, som annars är deras vardag.

I den stora syateljén sitter denna dag tre kvinnor och syr på dräkter till en föreställning på Kalmar Slott.

Här uppe på andra våningen, i rummet bredvid Ann-Louice Forsström Hultqvist som övertagit Susannes förra jobb som ekonomiansvarig, ligger direktorns kontor. Det är belamrat. Papper i högar, små pryttlar, massor av rosa pärmar, ett kassaskåp och en liten sittgrupp.

”Herre, visa mig din väg och gör mig villig att vandra den” står det på en stor rosa textilbonad ovanför hennes skrivbord. En gåva från några av kvinnorna i ateljén.

I programförklaringen för Kalmar Stadsmission anges att de, utifrån en kristen människosyn, ska försöka att uthålligt och så handlingskraftigt som möjligt lindra nöd och utmana till förändring för människor i utsatta livssituationer.

Men att bekänna sig till den kristna tron är inget anställningskrav.

Susanne Lundström själv fick tidigt en barnatro, som inte kom från föräldrarna utan uppstod i sexårsåldern när hon började i söndagsskolan. Gudstron har hon behållit upp i vuxen ålder. Hon ber morgon och kväll – när hon kommer ihåg det.

Det stora samhällsengagemanget har hon också kvar.

”Ja, mina föräldrar var rätt trötta på mina kedjebrev och demonstrationsanordningar. Jag skulle ha alla mina kompisar att ställa upp. Det kunde vara för en utsatthet eller en olikhet. Jag hittade alltid något som enligt mig behövde stöd.”

Redan då, som ung, fanns det en vilja till styrning, ett ledarskap i blivande.

Efter 17 år i det privata näringslivet som sälj- och ekonomiansvarig för en grönsakshandel sa Susanne Lundström upp sig utan att ha något jobb att gå till.

”Det var så olikt mig att ingen trodde mig. Jag är annars en rätt förutsägbar person.”

Med sig från föräldrahemmet i Oskarshamn hade hon fått perspektiv på hur man har det och var man kommer från. Det pratades solidaritet och jämställd jämlikhet.

”Mamma var väldigt tidig med det. Hon pratade om min sanning och din sanning. Att det alltid fanns en annan sida av saker och ting.”

Så när en av hennes före detta kunder tipsade henne om jobbet som insamlings- och ekonomiansvarig på Kalmar Stadsmission visste hon direkt att det var vad hon ville.

”Men jösses, vilken annan värld det var. Det tog lång tid att sätta sig in i verksamheten. Hur högsta beslutande organ är stämman, som har en valberedning, som tillsätter en styrelse, som anställer en direktor. Och hur verksamheten hänger ihop finansiellt.”

Stadsmissionerna drivs inte med skattemedel. De är förmånstagare till Postkodlotteriet genom Riksföreningen Sveriges Stadsmissioner och får bidrag från kyrkan i Kalmar, som är medlemmar och högsta beslutande organ.

Sedan kan de genom ett så kallat idéburet partnerskap erbjuda sin hjälp där de ser luckor i kommunens verksamhet och på så sätt få ett avtal och pengar från kommunen för att bedriva den verksamheten. Så fungerar det till exempel med syateljén dit socialtjänsten skickar behövande kvinnor.

Lagom till lunch åker vi ut till deras främsta inkomstkälla – second hand-verksamheten.

I Kalmar driver Stadsmissionen två second hand-butiker; en mindre butik i gallerian Kvarteret Giraffen och den vi åker till som är en gigantisk butik på 1 700 kvadratmeter i ett industriområde.

När butiken är öppen på onsdagar och lördagar brukar folk köa längs kravallstaket och runt hela kvarteret, vilket är lätt att förstå när man ser priserna. Klänningar 40 kronor. Barnkläder 10 kronor. Rum efter rum öppnar sig med glas, sängar, tv-skärmar, bokhyllor, soffor, lp-skivor, cyklar.

Susanne Lundström är medveten om att priserna är extremt låga, men att höja dem för att få in mer pengar till verksamheten är inte ett alternativ. Vi finns till för dem som inte har råd med mer, är hennes krassa svar.

”Den egentliga verksamheten pågår när butiken är stängd”, berättar hon. ”Vi har bara öppet för att bli av med allt som kommit in. Vårt viktigaste jobb är att ägna oss åt medarbetarna som arbetstränar.”

Jag blir bjuden på personallunch: Pulled beef, sallad, tunnbröd och sås för 25 kronor. Vid bordet bredvid sitter områdeschef Ulf Irebring med sitt gäng. Det är han som lägger det komplicerade bemanningspusslet med medarbetare och volontärer.

”Det är svårt att veta när volontärerna kommer, för deras barnbarn går alltid först”, säger han.

Han och Susanne Lundström skrattar. De vet vilken utmaning det är att leda en organisation med volontärer.

Anställda får ett uppdrag som man som chef kan följa upp. Av volontärerna får man en gåva utan möjlighet att ställa motkrav.

”Många tror att verksamheten drivs av volontärer, men de är endast en guldkant. Vi behöver ha en grundbemanning.”

Det ställs även helt andra krav på att leda de ordinarie medarbetarna.

”De flesta chefer arbetar med att motivera och pusha sina medarbetare till att åstadkomma saker. Min uppgift är snarare den omvända, att hålla dem tillbaka. Att få medarbetarna att hitta sin professionalitet i relation till besökarna. Alla blir berörda och vill ta med en hemlös hem, särskilt sent en fredag eftermiddag. Vi behöver se det som en styrka, för vi utvecklas av närheten i relationerna, men vi måste också kunna sätta gränser.”

En mobiltelefonsignal skär genom den uppsluppna stämningen. En restaurang ringer och erbjuder Stadsmissionen 16 överblivna kycklingsallader och ett antal mackor. Yes, högsta vinsten. Nu har de något riktigt gott att lägga i morgondagens matkassar till de behövande.

”Vad skulle du säga är Susannes främsta ledaregenskaper?” hinner jag fråga Ulf Irebring innan alla bryter upp.

”Att hon ger frihet under ansvar, så att jag får bestämma själv hur jag vill lägga upp verksamheten”, konstaterar han.

Vägen blev längre än hon hade tänkt sig men i dag upplever Susanne Lundström att hon lyckats få medarbetarna att axla det ansvar som hon var så ivrig att dela ut till dem från början.

Den organisationsförändring med två områdeschefer som hon iscensatte när hon tillträdde, i stället för att som tidigare ha alla direktrapporterande, fungerar nu tillfredsställande, säger hon.

När hon i efterhand reflekterar över vad det var som gick galet där i början och hur hon tog sig ur situationen, säger hon att hon efter misstroendeförklaringen förstod direkt att hon hade gått för snabbt fram. Att inte alla välkomnade förändringar så som hon gjorde.

Hon hade inte heller förstått att så många upplevde det som att mattan rycktes undan under deras fötter när den tidigare direktorn slutade. Att inte alla uppskattade den frihet och det självledarskap som Susanne Lundström ville ge sina medarbetare.

”Jag saknade kunskapen om att man behöver trygga mycket runt ett förändringsarbete. För förändringarna vi skapade var bra. Det tror jag att alla ser i dag. Men det som jag hade behövt ha koll på var att det krävs tålamod i en förändringsprocess. Allt behöver inte hända på en vecka. Olika människor behöver olika lång tid på sig för att hänga med på tåget. En del behöver jättemycket information, andra mindre. Men framför allt behöver man ge saker och ting tid.”

Den åtgärdsplan som hon tog fram, tillsammans med de två cheferna som ställt sig bakom henne, handlade om aktiviteter för att få ihop arbetslagen och hur de skulle bygga upp förtroendet för direktorn igen.

Susanne Lundström fick också stöd av en styrelseledamot som var hr-ansvarig i en större organisation.

Under de år som gått med Susanne Lundström som direktor har Kalmar Stadsmission skapat ett antal nya verksamheter.

De har utökat ledningsgruppen, de jobbar med diakonimottagning, driver en lägergård med sommarläger och lovaktiviteter för barn och ungdomar, och har flyttat in i den gigantiska second hand­butiken. Och dubblerat omsättningen.

”Vår största utmaning just nu är att sätta tydliga gemensamma mål. Tydlig är ordet i utmaningen. Det är lätt att man leker med för många ord och glömmer att definiera dem. Vi slänger oss med ’lindra’, ’förändra’, ’påverka’. Vad har vi för olika förväntningar på de här orden? Just förväntningar är viktiga att reda ut, i alla led.”

Då, för sex år sedan, efter misstroendeförklaringen, uttryckte styrelsen sitt förtroende för Susanne Lundström inför hela personalgruppen, berättar hon.

Efter de olika åtgärderna kunde hon sedan känna att inställningen sakta förändrades.

Någon erkände att den här förändringen kanske blir bra, någon annan smög in en kommentar om att det där gjorde du snyggt, minns hon. Hon upplevde att arbetslagen sakta men säkert blev starkare och växte ihop vilket genererade trygghet, men också arbetsglädje. 

”Vi hade många plågsamma storpersonalmöten. Ingen var opåverkad av det som hände, och att vara sårbar men ändå tålmodigt stå kvar har kostat på hos mig. Men jag tror att ärligheten och sårbarheten gjorde resan möjlig. I dag efter ännu ett storpersonalmöte känner jag en väldig värme och hoppas att alla delar den känslan med mig.”