Krossa myten om nya chefens ”100 första dagar”

De 100 första dagarna på ett nytt chefsjobb är avgörande. Du har hört det så många gånger att det blivit en sanning. Råden också: Ta vara på den första tiden, gör avtryck, visa beslutskraft, markera ny riktning.
Men – det är en myt.

Det menar forskaren Bridget Farrands och stödjer sig på ett 50-tal djupintervjuer med nytillträdda chefer i näringsliv och offentlig sektor i England, Frankrike och USA, samt intervjuer med HR-personer på ett 30-tal företag.

”I verkligheten tar det sällan mindre än ett år innan du kan börja leda på allvar”, säger Bridget Farrands och slår därmed hål på den rådande sanningen om de mytomspunna första 100 dagarna, som lockar så många nya chefer på strategiska poster att fatta för stora beslut för tidigt.

Tre faser väntar dig när du är ny på ett högre chefsjobb.
Först ska du komma på plats, ta in all information och börja orientera dig. Sedan ska du överleva i det nya landskapet och förstå verksamheten, strategin, maktstrukturerna, hur folk tänker och vem du kan lita på.

Först därefter kan du börja fatta egna välgrundade beslut och få med dig organisationen på att genomföra dem.

Att byta chef saktar därför ofrånkomligen ner varje företag, hur bråttom ägarna än har att få se förändringar. Vd-byten är därmed dyra – inte bara på grund av eventuella avgångsvederlag och rekryteringsprocesser för hundratusentals kronor.

9 till 14 månader är den ungefärliga tid det tar för en ny vd att sitta tryggt vid spakarna, menar Bridget Farrands. Kortare om du är internt rekryterad, längre om du varken känner företaget, branschen eller till och med landet som du har kommit till.

Men hur många får så lång tid på sig?
Chefskarusellen snurrar allt snabbare och i många börsbolag är vd-jobbet rena katapultstolen. Ta bara handelskedjan Biltema som bytte vd fem gånger på två år. Hemtex har varit en annan katapultstol med tre vd:ar på två år. Exemplen är många.

Sådant tempo ger inte de nya cheferna en chans att lyckas. Och det inser toppcheferna. I intervjuerna med Bridget Farrands avslöjar de en väl bevarad hemlighet – de flesta av dem är påtagligt vilsna, förvirrade, 
plågade av stress, oroliga och ibland rent av panikslagna. Första tiden i den nya rollen präglas ofta av frågan: ”Vad sjutton gör jag nu?”

Bilden som utmålades av företaget kanske inte alls stämmer. Sanningar har dolts för dem, kraven visar sig motstridiga, uppdragen oförenliga, förväntningarna orealistiska och målen oklara.

Många nyblivna chefer vittnar dessutom om att deras egna chefer knappt är tillgängliga för att ge dem stöd, vilket de skulle behöva. Det nya jobbet blir en chock – kring rollen, kulturen och sammanhanget.

Samtidigt är förväntningarna höga, särskilt om ekonomin blöder eller det är tuffa tider som nu.

Det drabbar dock inte alla. För vissa kan processen gå både snabbt och smidigt. Men enligt Farrands är det helt normalt att nya toppchefer famlar i mörkret och drabbas av starka självtvivel. Men de visar det inte utåt.

De är nämligen påverkade av myterna om att riktiga ledare har kontroll, inte behöver någon hjälp, alltid är fasta och beslutsamma och håller känslorna i schack. I det läget är det lätt att gå i fällan och bli en Action Man (oavsett om du är man eller kvinna) och snabbt börja fatta stora beslut, i stället för att stå ut med den första tidens osäkerhet.

Legenderna är många om hjältechefer som sveper in och ställer en snabb diagnos, bestämmer vilka sjuka kroppsdelar som måste opereras bort, ordinerar rätt medicin för tillfrisknandet och drar sedan vidare till nästa heroiska livräddnings­uppdrag.

Dessa historier är farliga, menar Bridget Farrands. Visst, en gång i tiden lyckades General Motors vd Jack Welch höja värdet på sitt bolag med 4 000 procent.

Men på varje sådan succéchef går det 100 andra som kör rakt över stupet. Risken att misslyckas i antingen sina egna eller arbetsgivarens ögon är stor. Forskarna har inga säkra siffror, men en försiktig beräkning säger att en av tre nya chefer slutar i förtid.

Andra bedömningar säger att en bit över hälften misslyckas. En av dem var den franske industriledaren Christian Streiff. Han var en man av det rätta grånade vd-snittet som gjort en spektakulär uppryckning av en glastillverkningsindustri. 2006 fick han därför jobbet som vd för den sameuropeiska flygtillverkaren Airbus.

Företaget krisade, plågades av konflikter med facken och kämpade med slitningar mellan olika kulturer och ägarländer. Den nya vd:n gick in i
den klassiska problemlösarrollen där allt handlar om affärslogik och kvartalsrapporter.

Han rivstartade genom att handlingskraftigt byta ut ledningsgruppen efter tre veckor och fatta stora beslut om nedskärningar och förändringar. Det tog exakt 100 dagar innan han åkte ut – helt isolerad, enligt egen beskrivning.

”Han hade behövt bygga relationer med både medarbetarna och facken först för att få dem att samarbeta. Det tar tid att förstå internpolitiken, maktstrukturerna och alla nyanserna i ett företags historia för att kunna använda det till sin fördel”, säger Bridget Farrands.

Anders Danielsson är konsultchef på ledarutvecklingsföretaget Perlan och använder Bridget Farrands metoder i sitt arbete med att coacha nya högre chefer.

”Bilden hon ger känner jag väl igen i Sverige. De hundra dagarna är en retorisk figur som har bitit sig fast. Många chefer vill gärna bekräfta att de är rätt person för jobbet genom att se till att saker händer snabbt”, säger han.

Men har då inte företagsstyrelserna rätt att förvänta sig att en toppchef som kostar miljoner ska ha en lösning och snabbt kunna vända en kris?

”Det finns alltid de som tror att vad som helst går att köpa”, säger Bridget Farrands. Frågan är till slut om det verkligen är realistiskt att bryta mot normen och kliva in med hög lön första dagen på ett nytt chefsjobb och erkänna att du inte kan något och inte kan peka ut någon riktning.

”Ja”, hävdar Bridget Farrands. ”Människor uppskattar tydlighet och öppenhet. Vi vet att du inte förlorar trovärdighet om du ber dina medarbetare lära dig och berätta om sina expertkunskaper. Du kommer i stället att få se dem växa framför dina ögon.”

Åtta ledarskapsdilemman för den nya chefen:

1. Uppdrag: Förändra eller bevara?
Du behöver ta reda på hur företaget fungerar innan du sätter igång. Är du en entreprenörtyp som ska styra ett företag som mest behöver förvaltas? Då kanske du har hamnat fel.

2. Målstyrning: Öppen för möjligheter eller hålla kursen?
Om du är för hårdnackad kan du missa information som visar att du borde ändra målet. Om du är för anpassningsbar och ombytlig får du ingenting gjort. I båda fallen skadas din trovärdighet. Du kommer inte att välja rätt varje gång, 
det gör inga chefer.

3. Relationer: Skapa närhet eller hålla distansen?
Om du knyter för nära band förlorar du ditt oberoende och manöverutrymme. Om du håller för stor distans föder du misstro och får andra att känna sig isolerade. Som hög chef med många medarbetare kan du inte känna alla personligen. Men du måste ändå skapa en relation med dem genom att visa vem du är.

4. Ömsesidighet: Be om hjälp eller lära andra?
När du är ny vet alla andra runt dig mer än du. Du måste låta dem lära dig. För mycket hjälpsökande kan få dig att verka lättviktig. För mycket egna lösningar kan få folk att tycka att du inte bryr dig om deras kunskap och inte är en av dem.

5. Beslutsform: Bestämma själv eller delegera?
Å ena sidan tar medarbetarna mer ansvar när de får besluta över saker som är viktiga för dem. Det talar för att sprida beslutsmakten. Å andra sidan sitter du kvar med det yttersta ansvaret och kan behöva väga olika intressen mot varandra. Det talar för att behålla den. Gör inte antingen eller. Du behöver troligen träna extra på det som är din motpol.

6. Förändringstakt: Snabb eller långsam?
Du kan förlora förtroende om du tar för mycket tid på dig och verkar obekymrad om läget. Men om du går för fort fram kan du bli förhastad och fatta huvudlösa beslut som straffar sig senare. Vissa beslut kan inte vänta på den nya chefens inskolning. Då måste du bestämma hur och av vem dessa beslut ska tas ändå.

7. Förtroende: Sparka eller utveckla medarbetare?
Välj inte antingen eller. Gör både och, och hitta balansen. Är du chefen som bara sparkar kan dina medarbetare bli rädda och tolka dig som att du underkänner hela organisationen. Då tappar de tilliten till både dig och sig själva. Om du aldrig byter ut någon kan du bli tolkad som överbeskyddande och rädd för att ta itu med dem som bromsar utvecklingen.

8. Lojalitet: Stödja det egna teamet eller serva uppåt?
Du har lojaliteter både med dina medarbetare och dina egna chefer. Du kan inte göra alla nöjda och glada samtidigt, men du måste hitta balansen. En metod är att representera den part som inte är närvarande. Ta med dig medarbetarnas synsätt när du möter dina chefer och stå upp för ledningsbesluten när du kommer tillbaka till medarbetarna.

TEXT: Martin Kreuger