Azita Shariati ny etta i Chefs ledarliga

Det kan ha handlat om en skolmatsal eller ett städkontrakt, det spelar egentligen ingen roll. Resultatet var så dåligt att det talades om det lilla affärsområdet i Sverige på Sodexos stora huvudkontor i Paris.

Nu avkrävde de franska cheferna besked.

I det här läget skulle den ytterst ansvariga för affären lätt kunna darra på rösten, lägga över ansvaret på sina underordnade eller – som i det här fallet – skylla på att affären varit omöjlig redan från början.

Men inte Azita Shariati, Sverigechef på Sodexo. Med ett leende på läpparna kliver hon in till de franska cheferna, redogör för bakgrunden och nuläget och lägger fram en åtgärdsplan.

”I andra sammanhang skulle en vd kunna tappa fattningen och genom att höja tonläget påverka läget. Men det är inte Azitas stil. Hon har en känsla för detaljerna och använder det för att snabbt hitta en lösning. Hon är alltid otroligt konstruktiv”, säger en chef med insyn i den aktuella affären.

Azita Shariati har gjort sig känd som en av mångfaldstänkandets ivrigaste före­­språkare. Hon utsågs till 2015 års ­mäktigaste kvinna i näringslivet (av tidningen Veckans Affärer).

Hon ingår också i en av regeringen tillsatt analysgrupp som ska komma med förslag på hur Sverige ska möta nya ut­­maningar på arbetsmarknaden.

Hon är karismatisk och passionerad, strukturerad och tydlig.

”Hennes ledarskap präglas av en bra ton. Ingen ifrågasätter vad hon vill och vad som behöver göras, men hon framför det på ett tilltalande sätt. Jag har tänkt på det många gånger, hon har en förmåga att leda på ett sympatiskt, trevligt och ödmjukt sätt”, säger en mångårig chef inom Sodexo.

Azita Shariati beskrivs som strategisk och mjuk, hon kan vara pådrivande men backar tillbaka för att se att alla följer med. I sitt beslutsfattande är hon lyhörd och angelägen om att lyssna in vad andra tycker. Hon sätter gärna ner foten, men känner också av om någon har en annan åsikt. Då blir hon nyfiken.

”Azita driver inte bara på sin linje utan öppnar dörren för andra. Det blir en annan förankring då. Det är oerhört viktigt inom Sodexo, eftersom det är så personalintensivt”, säger en mellanchef.

En person med inblick i ledningsgruppen talar om hennes ”civilkurage”.

”Hon står för något, hon vågar ta en argumentation, även om det inte överensstämmer med den allmänna bilden. Även om alla andra i gruppen är eniga i en fråga och det därför vore enkelt att fatta ett beslut kan hon ställa sig upp och våga ta argumentationen.”

”Om det har blivit många strider? Ja, det kan man tänka sig, men så har hon ju ett starkt intresse för att förändra”, säger en före detta chef och skrattar.

De som jobbar nära henne får se att hon har flera strängar på sin känslolyra än bara glädje. Hon sägs sakna pokerfejs, och försöker inte dölja om hon är arg eller besviken.

Hon kan tala högljutt och uppretat om uppdragna linjer inte följs.

Men långsint är hon inte.

”Hon kan ilskna till för stunden, i motgångar. Däremot går det över fort. Efter bara några minuter har hon övergått till att se en förlorad affär eller kund som en påbörjad ny resa för att vinna tillbaka det som tappats”, säger en nära medarbetare med insyn i ledningsgruppen.

”Jag tror inte att jag hittat någon som inte fungerat med Azita. Alla de som står henne nära uppskattar henne som chef.”

De konflikter i hennes omgivning som hon får i uppdrag att lösa brukar sluta ungefär som avrapporteringen till de franska cheferna: med förståelse och en åtgärdsplan. Och ett leende.

Kombinationen av ytterligheter har fått sin mest publika manifestation i hennes arbete med de många länder som finns representerade inom Sodexos verksamhet – 134 enbart i Sverige. Hon kombinerar mjukt med hårt, mångfald med affärsnytta. En stor del av rekryteringsunderlaget till de många tjänster som Sodexo tillhandahåller finns i invandrargrupperna.

Hon tar sig alltid tid att komma fram. Det värdesätter jag, för mina medarbetares skull.

Flera personer beskriver det som en styrka att medarbetarskaran innehåller så många olika kompetenser, språk och nationaliteter. Och eftersom en stor del av rekryteringen när det gäller chefs­positioner sker internt ökar mångfalden på ledningsnivå mer eller mindre automatiskt.

”Man har gjort det till en del av affären, till en styrka. Det handlar inte om att ’titta vi är mångkulturella’, det handlar om business”, säger en av tjugo distriktschefer inom Sodexo.

Det påpekas dock att tanken på mångfald inte föddes hos henne, men att det ”blev action” när hon tog tag i frågan. Det finns även de som påpekar att det ännu finns en skillnad mellan ledningens uttalade ambition och hur det i verklig­heten ser ut på arbetsplatserna i den dagliga verksamheten.

”Det finns en diskrepans mellan det som sägs om mångfald och det som faktiskt görs. Azita är en politiker – den som sätter målen”, säger en chef som inte sitter på huvudkontoret.

I ledningsgruppen sitter fem män och fem kvinnor. Men även om den inte avspeglar företagets övriga rika mångfald är det uppenbart att hon har fått skeptiker att övertygas om att det är just mångfalden som ger Sodexo mer affärer – och att det är företagets framtid.

Flera personer berättar om hur de blivit uppringda av sin högsta Sverigechef som i ett kort samtal gratulerat dem till en lyckad affär, ett bra resultat eller någon annan sorts framgång.

”Hon lyfter luren och ringer. Det är en liten gest som inte tar många sekunder men det betyder så oerhört mycket. Det kan vara saker som knappt min egen chef har uppmärksammat”, säger en mellanchef i organisationen.

Medarbetare och chefer som har mött sin högsta chef i publika sammanhang, det kan vara på en mässa eller en konferens, berättar om hur hon alltid kommer fram och pratar uppskattande och igen­kännande. Hon verkar alltid ha koll på vilka alla är.

”Hon tar sig alltid tid att komma fram. Det värdesätter jag, för mina medarbetares skull”, säger en annan chef.

Hon beskrivs som ”inspirerande och givande”.

Med hennes ledarskap blev det mer Sodexo. Hon är en oerhört drivande ­strateg.

”Hon är duktig på att dela med sig. Hur späckat hon än har så tar hon sig alltid tid att coacha, både ansikte mot ansikte och på Twitter”, säger en person i hennes ledningsgrupp.

Samtidigt är hon ingen curlande chef.

”Hon förväntar sig ett stort engagemang, ställer stora krav, finns alltid där och lyssnar, bollar förslag, men man förväntas leverera. Hon förväntar sig resultat och vill ha självständigt arbete.”

”Raka puckar” och ”energi” är två ut­­tryck som ofta används om Azita Shariati. Det går snabbt när hon rör runt i grytan.

”Hon var professionell från första början, men aningen formell. Det tog ett tag att förstå hur hon fungerade. Men det är hela tiden raka puckar med henne, aldrig några omvägar, hon går direkt på kärnan”, säger en chef som har mött henne i flera av hennes olika positioner.

Då Azita Shariati håller i möten är hon alltid entusiastisk och positiv, hon grottar inte ner sig i det negativa, utan tittar framåt i stället. Hon har en dragning åt det karismatiska, samtidigt som hon beskrivs som oerhört ödmjuk.

Det är ett kommunikativt ledarskap. Alla bjuds in till hennes månadsmöten. För dem som inte kan närvara skriver hon månadsbrev som läggs ut på intranätet.

I sina nära arbetsrelationer lyssnar hon, stöttar och coachar. Hon är duktig på att hitta individer och lyfta upp dem.

”Hon ser egenskaper som de själva inte sett hos sig själva, hon får dem att avancera”, säger en chef.

Likt en pendel har ledarskapet inom Sodexo förändrats över tid. Under 1990-talet, då det franska företaget Sodexo klev in och satte sin logotyp på företag, var siffrorna avgörande och klimatet beskrivs som kyligt.

Sedan den första halvan av 00-talet har pendeln slagit tillbaka till det som präglade företagets svenska verksamhet under 1970-talet, ett ledarskap tydligt baserat på värderingar och gemenskap.

Hon har inte fått något gratis i livet, hon har berättat flera gånger om sin historia, hur hon tog saken i egna händer.

Azita Shariati fullföljer den utvecklingen.

”Med hennes ledarskap blev det mer Sodexo. Hon är en oerhört drivande ­strateg”, säger en person.

De få kritiker som ändå finns menar att Azita Shariati är en utstuderad karriärist som inte alls åstadkommit någon förändring, bara klätt ett gammalt ledarskap i nya ord.

”Här är jävligt högt i tak om man ligger ner”, som någon uttrycker det.

”Azita utmärker sig inte. Jag har aldrig sett eller hört något som gjort att hon har haft anledning att göra sig ovän med någon”, säger en före detta mellanchef.

Men kritikerna är i minoritet. Desto fler talar om hur Azita Shariati har öppnat fönstret och vädrat ut och kanske rent av höjt takhöjden en aning.

”Jag tycker att det är relativt högt i tak. Men ibland har vi för lite intern debatt. Det finns en bra grogrund för att våga vara kritisk”, säger en annan chef som uttrycker sig lite mer nyanserat.

Den höga takhöjden behövs i en organisation med en sådan mångfald av verksamheter och där många enheter behandlas som egna företag. Chefer har mycket eget ansvar, får ta hand om hela affärer och ges mycket frihet.

”Det är inte mycket kontroll, vi får agera väldigt lokalt. Azita fungerar som en coach för oss”, säger en distriktschef.

Azita Shariatis bakgrundshistoria är berättad många gånger och numera nästan en del av Sodexos presentation. Hon kom till Sverige som 20-åring, utbildade sig via komvux till kostekonom vid Göteborgs universitet innan hon utbildade sig i bland annat ledarskap vid Handelshögskolan.

”Hon har inte fått något gratis i livet, hon har berättat flera gånger om sin historia, hur hon tog saken i egna händer, inte serverades något på fat, hon fick driva sin egen fråga”, säger en medarbetare.

”Det är inspirerande med hennes bak­grund och personlighet, det ger yngre tjejer och killar med olika bakgrund in­spiration att man kan.”

Många beskriver det som att hon gett Sodexo en personlighet.

”Förut kunde ju ingen ens uttala företagsnamnet. Det är mycket vi har henne att tacka för”, säger en medarbetare.

Uppmärksamheten och hennes externa roll, som den i regeringens analysgrupp, sprider stolthet i organisationen. Men blir det aldrig för mycket Azita Shariati i media?

Nej, de flesta anser att hon hanterar balansen väl, att på samma gång bygga sitt eget och bolagets varumärke.

”Det är något vi använder, hon blir en inspiratör, hon är någon som de har hört eller läst om. Det blir en ingång i ett kundmöte på ett positivt sätt”, säger en chef.

Talades det tidigare om Sodexo i media handlade det ofta kritik mot skol- eller sjukhusmat eller om något tåg som hade städats slarvigt.

”Nu skrivs det om oss på ett övergripande plan, det hade inte hänt innan Azita”, säger en distriktschef.

De som har följt med länge på resan – vilket är åtskilliga, Sodexo har många långvägare – uttrycker ingen förvåning över att hon har tagit sig så långt. Många anger hennes starka förankring i verksamheten och driften som ett skäl till hennes framgång.

”Det var ingen skräll att hon skulle bli Sverigechef. Hon har en bred kompetens, hon är den typen av generalist som behövs för att leda en sådan här firma som spretar på det här sättet”, säger en chef.

”Det är nog lätt i den rollen i den storleken av företag att det blir mycket strategier och andra perspektiv. Men hon står fast förankrad, hon vet vad vi sysslar med, förstår problematiken. Det har aldrig varit några konstigheter. Om man haft ett dåligt månadsresultat har hon köpt en rimlig förklaring, samtidigt som hon krävt en arbetsplan. Jag har aldrig behövt grotta ner mig i förklaringen”, säger en chef på regionnivå.

Just nu genomgår Sodexo ytterligare en omorganisation. Det nordiska samarbetet ska stärkas och hos vissa uttrycks en oro för att Azita Shariatis makt ska reduceras.

Andra känner sig trygga.

”Hon är så viktig för verksamheten, jag hoppas att man tar vara på Azitas förmåga och hennes kändisskap i förändringsarbetet”, säger en hög chef.

Då är hennes ikonstatus i organisationen en större källa till oro. En rutinerad chef uttrycker det så här:

”Jag har mina farhågor att det finns en risk att hon får för lite rak feedback för att utveckla sig själv, att många stryker henne medhårs. Hennes största utmaning är att bibehålla örat mot marken, att förstå den dagliga verksamheten. Ju högre upp, desto mer politiker blir man.”