10 sätt att hålla möten

Arbetsmötet

Dilemma: Dina möten tar mycket tid utan mätbara resultat.

Strategi: Du kan lugnt förlita dig på att alla möten har ett egenvärde.

Du kanske sitter i möten 70 procent av tiden eller mer. Men även om du skulle vilja är det inte varje möte leder till beslut eller konkreta åtgärder.

Men du behöver inte misströsta. Alla dessa arbetsmöten handlar inte bara om att beta av ett antal frågor. Här händer så mycket annat än det du skriver ner i ett protokoll.

Du ser när folk droppar in i rummet. Vilka som kommer tillsammans, vilka som sätter sig långt fram eller långt bak och vilka som kommer för sent.

Mötesdeltagarna mäter sin status och identitet och är ett slags mikrokosmos av organisationen du arbetar i. Här visar man vilken plats man har, vem som är överordnad och vem som är underordnad, vem som får ta plats och vem som får säga vad.

Det är ytterst sällan som du får en banbrytande idé eller en förlösande tanke just här. Det händer oftare spontant, i korridoren, på väg hem från jobbet eller vid fikat där hierarki och positionering inte har lika stor betydelse.

Men det betyder inte att dina arbetsmöten inte kan bli bättre.

Kom i tid och sluta i tid är två goda råd som gör att du hinner med nästa möte också.

Kolla även på listan här bredvid vilka av de tio gyllene mötesregler du själv följer.

Och framför allt: Har du alltid ett tydligt syfte med mötet som du deklarerat för alla som ska delta? Ingen ska behöva räcka upp handen och ställa frågan: Varför är jag här? Den frågan ska redan vara besvarad.

Du vill ju inte att dina möten blir tidstjuvar då kan de lätt bli ifrågasätta.

Du tjänar alltså på att alla dina möten har ett tydligt innehåll och att bara personer som borde vara där är där.

Tips 1: Jobba strukturerat och planerat med era regelbundna veckomöten. Men låt till exempel vart fjärde möte bara ha ”övriga frågor” på agendan. Många gånger behövs ett utrymme för det som känns aktuellt, men som det inte finns tid till att ta upp på andra möten.

Tips 2: Fastnar ni i en fråga? Avbryt, men släpp den inte. Säg: ”Det här är så intressant att vi måste diskutera det på ett eget möte, men vi får gå vidare med nästa fråga nu.”

Spontanmötet

Dilemma: Du saknar kontroll över korridorsnacket.

Strategi: Lugn, det är här idéerna växer och fortplantas, ta vara på det!

I korridoren finns inga partykraschare. Idéer måste inte vara färdigtänkta. Problem behöver inte redovisas för alla. I korridoren vet alla hur något borde ha sett ut, vad som skulle ha gjorts i stället. Där uppstår nya grupperingar, där finns inga fastlåsta positioner och inga protokoll.

Snacket mellan verksamhetens teknikansvariga i en korridor är första steget mot en lösning. Tar de upp dataproblemen först under veckomötet skapar de förmodligen mer förvirring än klarhet.

Kreativitet och utveckling pågår ständigt i det dagliga arbetet där en aktivitet hakar i en annan, och spontana möten är en förutsättning för det.

De avgörande stegen tas sällan under formella arbetsmöten, enligt beteendevetaren och företagsekonomen Gunnar Westling, som forskat om möten.

”Hävstången är inte att förbättra tekniken under mötet, utan att försöka träffas informellt mycket oftare”, säger han.

Det bästa är om du hittar en balans mellan formella och informella aktiviteter. Gärna fikapauser på en och en halv timme mellan mötena, det är då man hanterar de stora sakfrågorna och hittar samspelet, menar han.

Gå inte i fällan att utöka antalet formella möten. Uppmuntra fikasnacket i stället.

Ta vara på tillfällena när en medarbetare börjar prata i korridoren. Det är lätt att känna att du inte har tid, men du kan ha mycket att vinna på att stanna upp just där och då.

Informationsmötet

Dilemma: Det är ju så viktigt med dialog nu för tiden.

Strategi: Prata själv först. Samla upp reaktioner i efterhand.

Vad är du ute efter? Har du något att förmedla eller vill du skapa samförstånd? Det gäller att veta vilket sorts möte du vill ha. Fundera över din intention med mötet.

Det finns tillfällen då du som chef vill bara vill informera om något.

Gör det då!

Det kan handla om viktiga ledningsbeslut och händelser på arbetsplatsen som nedskärningar, omorganisationer, höstplaneringar, projektplaner eller ett viktigt enskilt möte med en enda medarbetare. Då är inte syftet alltid att få igång en dialog eller en debatt.

Och även om förändringarna eller planerna redan är ”ute på stan”, så har informationsmötet en viktig funktion. Det är också viktigt att du är den som ger informationen.

Medarbetarna är inte heller alltid ute efter att få säga sitt, utan de vill snarare få veta vad som är på gång.

I undersökningar får mellancheferna högst betyg i kommunikation, de är bäst på att berätta för sina medarbetare vad som händer i organisationen. Fortsätt med det! De högsta cheferna klarar det sämre.

Men varför ha möten om sådant som det känns som att alla redan vet – via varandra, veckobrev, intranät, e-post och korridorsnack?

Självklart därför att du vill vara förstahandskälla. Och när informationen berör några personligen är det viktigt att de får höra det direkt från dig. Då kan du samtidigt försäkra dig om att alla verkligen får informationen på det sätt som du vill ge den.

Förhandssnacket och surret kan ha vridits ett varv på sin väg genom korridoren.

Avstämningsmötet

Dilemma: Medarbetarens problem hamnar i ditt knä.

Strategi: Fall inte för frestelsen att lägga dig i.

Vart är ni på väg? Du undrar nyfiket, kanske stressat ibland, hur det går för medarbetaren som jobbar med ett viktigt projekt.

Du har inte hört något på länge, men vet att det tickar mot deadline.

Om du inte redan haft det är det hög tid för avstämningsmöte! Dessa kan vara korta, effektiva, koncentrerade möten.

Var inte rädd för att gripa tag i tillfällen som dyker upp helt oplanerat.

Du kanske tycker att du inte har tid, men ett informellt avstämningsmöte vid fikaautomaten kanske blir både ärligare och mer effektivt:

Du får veta hur arbetsgruppen fungerar egentligen och hur långt den hunnit.

Se bara upp för fällorna:

1, Medarbetaren har ett problem och ber dig lösa det. Du tar över ”apan” som medarbetaren sätter på din axel.

2. Du lägger dig för mycket i detaljerna och tar därmed över problemet.

Så gör du:

Sätt upp tydliga mål från början och gå inte in och detaljstyr på vägen dit.

Fungera som ett bollplank och en coach, och lita på att medarbetaren gör sitt jobb eller hissar varningsflagg själv.

Prata vuxet till varandra och lyssna i stället för att döma.

Idémötet

Dilemma: Det verkar inte som att någon engagerar sig.

Strategi: Visa nyfikenhet och tillåt alla idéer.

EU-kommissionären Margot Wallström ”pryade” på tv-produktionsbolaget Strix i två månader. Hon har berättat om tv-bolagets idémöten där alla fick komma med intryck från tidningar och tv och ösa ur sin egen idébank.

”Ingen idé var för galen för att nämnas och allt var tillåtet. Om det var väl skruvat sa tv-chefen Robert Aschberg att det där marinerar vi ett tag.”

Idémötena på Strix blev hennes bild av en organisation med möten där inget man sa kunde bli fel.

Receptet för idémöten är just att få förutsättningar att våga uttala ”ofärdiga” tankar när nya idéer ska fram.

Du vet säkert själv hur det känns efter ett sådant möte: Pulsen är hög och kinderna röda. Du vill ösa och genomföra alla idéerna direkt. Hur kunde det bli så bra?

Lena Nevander Friström, leg psykoterapeut, tror att det handlar om förberedelse och nyfikenhet.

”Du har talat om vad du vill och varför ni ses. Du sätter medarbetarna i fokus. Och det känns bekvämt. Då kan idéerna flöda”, säger hon.

Men visst, vem som helst kan få skrämselhicka av ett möte där ni ska vara kreativa. Kreativitet föds inte automatiskt.

Det gäller att förbereda sig också. Hjälp till att fånga upp trådarna, fråga mer! Bekräfta idéerna genom att inte släppa dem.

Att springa snabbast i 100 meter utan att vara uppvärmd går sällan bra, och inte heller går det att bli bra utan en tränare.

Se dig själv som tränaren som hjälper till att värma upp och hejar på. Så här kan du göra:

Skaka om.

Inled med ett inspirationspass. Bjud in en talare som tänker annorlunda än ni vanligtvis gör i er organisation, någon som kan ge tips och nya sätt att tänka: Till exempel: ”Våga göra fel!”

Sök förebilder.

Alla har ”fått i läxa” att fundera på goda förebilder – i branschen, i den egna verksamheten eller i helt andra sammanhang. Gör en kort genomgång av allas exempel och kom på hur ni kan använda er av dem hos er.

Renodla.

Begränsa ämnet så att idémötet inte handlar om allt. Styr tillbaka in på ämnet om ni hamnar för långt ifrån.

Avdramatisera.

Uppmana till prestigelöshet. Inget förslag är löjligt, ofärdigt, redan gjort, redan nämnt, för utsvävande, för dyrt eller opassande. Undvik att bli en ”partykraschare” som hittar svagheter i förslagen. Det här är ett idémöte.

Vila.

Avbryt för fikapauser. Skapa ytor för deltagarna att gruppera om sig, men stanna kvar tillsammans som storgrupp så att samtalet fortsätter. Inte sällan kläcks idéerna här.

Gruppera.

Dela in mötesdeltagarna i mindre grupper och ge dem fem minuter var att ta fram 15 förslag som ni senare skriver upp på en whiteboard och diskuterar högt tillsammans. Fånga upp alla idéer med samma entusiasm, glöm inte bort att det här är idéstadiet och inget beslutsstadium.

Byt miljö.

Observera att det inte behöver kosta något alls att lämna den invanda miljön, men det kan förstås också vara ett bra tillfälle att bjuda medarbetarna på lunch på snygga restaurangen. Ni kan gå en promenad i en park och låta samtalsgrupperna formera sig själva. Eller bara gå in i ett annat mötesrum än det ni brukar använda.

Låt alla prata.

Gå talarrundor, håll koll på tiden för var och en. Våga testa och följa upp varandras idéer, fråga och uppmuntra.

Samförståndsmötet

Dilemma: Alla vill prata om sitt.

Strategi: Börja prata – med varandra.

”Vi är ofta inte speciellt intresserade av att höra vad andra har att säga. Bara om vi själva har något att vinna på det”, säger psykoterapeuten Lena Nevander Friström .

Du har säkert varit på massor av möten där den ena efter den andra droppar sin åsikt, men ingen plockar upp vad någon annan sagt.

Att kunna ”gå med” och lyssna på andra är avgörande för att lösa upp onödiga konflikter och problem. Irritation och missförstånd går att överbrygga om ni lär er samtala på riktigt.

Det handlar inte om att stryka medhårs och gå med på andras tankar. Tvärtom: utred varandras tankar! Låt inget glida förbi, utan var nyfiken och fråga mer:

Hur menar du?

Vad tänker du?

Jag håller inte med, men berätta mer!

Få med andra på tåget och väj inte för annorlunda åsikter. Det handlar just om åsikter och inte om angrepp på en person.

Ofta vill vi ha en diskussion under mötet för att granska förslag och komma fram till vettiga beslut. Men helst vill vi ha medhåll, och får vi kritiska röster är det lätt att mötesdeltagarna genast delas upp i två läger – för och emot.

Med dialogens hjälp kan vi lära oss något vi inte visste sedan tidigare.

Så uppstår en dialog

Feedbackmötet

Dilemma: Medarbetarna har svårt att ta till sig dina synpunkter.

Strategi: Lär dig empatispråket.

En del anser att uppmuntran är enda sättet att få medarbetarna att göra bra ifrån sig. Dålig kritik har bara motsatt effekt, ”lika bra att inte säga något alls”, anser många. Det kan ligga mycket i det – beröm får oss att flyga!

Men kritik ska inte kännas stum och dömande. Med ärlig feedback kan du i själva verket peka på möjligheter och ge vägledning.

Skippa värderande kritik som ”det här är skitdåligt”. Tala i stället om vad du ser och hör, hur du reagerar på det och uttryck tydligt dina önskemål för vad du önskar att den andra personen ska göra i stället.

Säg inte: Du gör alltid som du själv vill utan att lyssna på andra.

Säg: Jag berättade för dig hur jag ville att det skulle se ut, men det verkar inte som du förstått. Om du tycker att uppgiften är för svår är det bra om du säger till. Då kan du få hjälp.

Att ge återkoppling med empati handlar om att lyssna på andra utan att lägga in sina egna värderingar i det den andra säger.

Empatispråket steg för steg:

Steg 1. Vad observerar du?

Vad ser och hör du? Lägg ingen tolkning eller värdering i det. (Någon kommer för sent varje dag.)

Steg 2. Vilka känslor väcker det?

Hur reagerar du? Ta ansvar för dina egna känslor, blanda inte ihop tankar och känslor. (Säg: Jag blir irriterad när du kommer för sent.)

Steg 3. Varför känner du som du gör?

Vilka behov har du som tillgodoses eller inte tillgodoses när någon handlar på ett visst sätt. (Jag blir störd när andra inte håller tiderna eftersom vi inte kan börja i tid.)

Steg 4. Vilka är dina önskemål?

Uttryck tydligt vad du önskar att den andra personen ska göra.

(Säg: Jag vill att du ska vara på plats i tid så att vi kan börja mötet och slippa bli avbrutna.)

Distansmötet

Dilemma: Ni träffas sällan ansikte mot ansikte.

Strategi: Använd distansmötet som ett komplement till det fysiska mötet.

Under IT-revolutionen i slutet på 1990-talet var det många som upprepade mantrat ”vi är alltid på jobbet”. Det blev en del mobilsamtal och mejl i ren förtjusning, utan viktigare frågor än att visa att man var med.

Visst. Tekniken har öppnat för nya och effektiva arbetssätt. Ständigt uppkopplade kan vi jobba hemifrån, på kvällen, helgen och semestern. Risken är kanske snarare att vi aldrig tar ledigt. Men fördelarna är också många och uppenbara.

Avståndet är inte viktigt. Du kan sitta i Singapore eller New York och ändå hålla lika bra kontakt med kolleger och medarbetare i Sverige som om du satt i rummet bredvid.

Du kan ha telefonmöten, e-postmöten, videokonferenser, webcam-möen. Men precis som en nätflirt på en dejtingsajt leder kontakten sällan lika långt som en träff IRL, In Real Life.

Att träffas i egen hög person är mer en bekräftelse på att ni är med på riktigt, än avgörande för vilka beslut ni fattar. Kroppspråket, handslaget, ögonkontakten, avslöjar så mycket. Vi är sociala varelser och behöver ses.

Fortfarande föredrar vi att träffas framför att klara av allt framför en skärm eller med en lur mot örat. Men distansmöten kan fungera som ett effektivt komplement.

En kombination mellan fysiska möten och möten på distans fungerade bra för en grupp skadetekniker i försäkringsbranschen som arbetade spridda över hela landet. Så här såg deras mötesrutin över året ut:

Konferensen

Dilemma: Det som avhandlas under konferensen försvinner snabbt ur deltagarnas minne.

Strategi: Bestäm er för ett ämne som får ta tid, diskutera det och ta med er det tillbaka.

Konferensen är en bra mötesform för de större frågorna. De stora frågor som du inte hinner med på veckomötet och som kräver mer tid.

”Den tid du avsätter för en dialog, säger något om hur viktig du tycker att dialogen är”, säger ledarskapskonsult Hans Gabrielson.

Vanliga frågor för en konferens i en till två dagar kan vara strategi, mål, roller och värderingar. Konferensen kan bli ett kliv framåt för att …

… ge organisationen ny fart.

… kunna genomföra förändringar.

… rubba invanda mönster.

… få gemensamma insikter.

Kjell A Nordström, forskare vid Handelshögskolan i Stockholm, menar att de gamla folkrörelserna gjorde svenskarna till mötesproffs, vi gick till Folkets Hus och resonerade om saken.

I dag har konferensanläggningar kommersialiserat Folkets Hus, ibland till fantasisummor. Vi har gått från taskiga overheadbilder och lite kaffe, till rena produktioner – med dramaturgi, musik och mat i samma tema.

Men det behöver inte vara så avancerat.

Hans Gabrielson som lett många chefskonferenser ger tre goda råd:

1. Planera inte in för mycket. Chefer är för ambitiösa. Det är bättre att göra tre saker ordentligt än sju saker halvdant. Då tar man bort värdet av att åka iväg.

2. Umgås på kvällen. Ät tillsammans och sitta och prata. Det är ofta bättre att använda ledig tid till att vara social, än att försöka hitta på extravaganta teamövningar, som att paddla kanot och skjuta lerduvor.

3. Sammanfatta. Ägna tid i slutet av konferensen till att samla ihop vilka intryck ni fått av konferensen och vad som ska göras när ni kommer tillbaka till jobbet. Lägg tid på efterarbete så att era höga ambitioner under konferensen inte rinner ut i sanden och gör att medarbetarna tappar förtroendet för nästa konferens.

Sup inte, tafsa inte, gå hem i tid!

Du behövde inte tänka så mycket på hur du uppträdde innan du blev chef. Men nu kan det kännas ensamt på toppen ibland. Särskilt när konferensen avslutas med middag och vin och du önskar att du fick släppa loss.

Men det som är olämpligt för medarbetarna, är direkt omöjligt för chefen, säger Hans Gabrielson.

”Vi slutar inte vara chefer för att vi bjuder på en drink. Drick måttfullt och hemma”, råder han.

Slentrianmötet

Dilemma: Du kallas allt som oftast till möten som egentligen inte berör dig.

Strategi: Sålla och säg nej ibland.

Trycker det på uppifrån? Din egen chef vill ha med dig på alla sorters möten, varje dag och gärna flera gånger varje dag. Det är kundmöten, idémöten, medarbetarmöten, utvecklingsmöten. Av bara farten blir du kallad i tid och otid.

Våga säga nej!

Du behöver inte gå på alla möten. Du har förmodligen viktigare saker att göra om mötet inte berör dig direkt.

En kommundelschef i Fristad i Borås frågade sig till och med om inte verksamheten borde klara sig med färre möten. Man diskuterade idén och beslutade att införa en mötesfri månad i februari. Då har skolorna lov och det är årets kortaste månad. Endast akuta sammanträden som till exempel personalens möten med lärare och elever skulle genomföras.

Hur var det då att slippa att flera gånger i veckan avbryta det man höll på med för att gå på möte, att inte ha några schemalagda veckomöten, ledningsgruppsmöten, politiska möten?

Helt fantastiskt, tyckte de.

Pulsen gick ner. Det blev mer tid över för reflektion. Cheferna kände sig plötsligt mer tillgängliga, både för personalen och för kommuninvånarna. Experimentet i Fristad visade tydligt att alla möten inte är nödvändiga.

Men en mötesfri månad är inte enda lösningen på ”för många möten”. Testa till exempel: