Från nedskärningar till chefsjobb i Indien

Resumé: Ur chef nr 10 2006

Manliga och kvinnliga chefer har olika styrkor och svagheter, men har mycket att lära av varandra, visade en undersökning som genomförts av Ledarna, Chefsbarometern 2006. Enligt samma undersökning var kvinnor till exempel mer fokuserade på att motivera sina medarbetare, medan män var mer inriktade på att vara lag-spelare.

Två chefer, en man och en kvinna, gav utifrån detta i Chef sina råd till chefer av motsatt kön.

Fredrik Ekdahl, då 35 år och gruppchef på ABB Robotics, menade att män är bättre på att vara tillräckligt bra. Han gav kvinnliga chefer rådet att inte vara så duktiga, inte svara mot alla krav utan fokusera på det som de är bra på och använda andras kompetens till det som de inte kan.

Han hade också sett att kvinnor har en tendens att lyssna till vad omgivningen tycker när de får möjlighet att ta sig fram, medan män tar chansen när de får den.

Men hans erfarenhet var att variationen mellan olika män och olika kvinnor är större än mellan män och kvinnor, berättade han i artikeln.

Nu ställer vi frågan: Vad hände sedan?

Fredrik Ekdahl, har din syn på manligt respektive kvinnligt ledarskap förändrats sedan 2006?
”Jag skulle inte uttala mig lika tvärsäkert i dag, världen är inte så svart-vit. Jag anser fort–fa-r-ande att skillnader i ledarskapet är större mellan individer än mellan könen. Dessutom tror jag att man ska vara försiktig med att sätta etiketter på ledarskap. Det konserverar synen att ledarskap skiljer sig beroende på till exempel kön.”

Vilka lärdomar har du med dig från ditt gamla jobb på ABB?
”Under åren har ABB gått igenom flera stålbad. 2008 fick jag vara med och hantera konsekvenserna av finanskrisen. Jag fick bland annat säga upp flera medarbetare. Det var jobbigt, men det var lika svårt och minst lika mycket jobb att gjuta nytt mod i dem som var kvar. Då blir ledarskapet väldigt tydligt, det märks vilka i chefskollektivet som klarar det och vilka som inte gör det.”

Hur har din karriär utvecklats sedan dess?
”Jag var kvar på ABB Robotics till 2010, då jag fick frågan om jag ville bli ansvarig för Power Systems och Power Products mjukvaruutveckling i Indien. Hela familjen flyttade till Bangalore, där vi bodde i två år.

Nu har vi varit hemma i ett år och jag har en roll som programchef, med ansvar för att mjukvaruutvecklarna inom ABB Power Systems runt om i världen arbetar professionellt.”

Vad var den största utmaningen i Indien?
”Det var att gå från en verksamhet där alla hade en bra helhetsuppfattning, var självmotiverade, självgående och erfarna. Min yngsta medarbetare på Robotics var över 30 år. I Indien var medelåldern under 30 år och erfarenheten därefter. Ingenjörsutbildningen där är dessutom helt teoretisk. Men de tyckte att de kunde en uppgift efter tre månader, då ville de göra något nytt, och frågade ’när får jag bli arbetsledare eller åka utomlands’.”

Vad lärde du dig av det?
”Jag upptäckte att de yngre generationerna ställer helt andra krav på hur man ska leda en verksamhet. Det tror jag kommer att bli allt tydligare i Sverige också. Sedan lärde jag mig hur central kommunika-tionen är, och vikten av att kunna kommunicera på olika sätt med olika människor.”

Vad gör du om två år?
”Antingen ska jag fortsätta inom produktutvecklingssidan eller söka mig närmare den verkliga affären. Om rätt jobb dyker upp utomlands skulle jag – och familjen – inte tveka att tacka ja. Vi längtar tillbaka varje dag, till människorna.”