Chefers beteende formar lärandet på jobbet

LÄRANDE OCH UTVECKLING är affärs­kritiskt. Det driver inte bara innovation och konkurrenskraft och därmed framgång. Det gör dig även attraktiv som arbetsgivare och får dina medarbetare att vilja stanna kvar.

Så hur kan du som chef försäkra dig om att ditt ledarskap ger rätt förutsättningar för medarbetarnas lärande och utveckling? Hur formar chefers beteende lär­­andet på jobbet?

Det har Fredrik Hillberg Jarl vid Hög­­skolan Väst undersökt i sin avhandling Ledarskap och arbetsplatslärande: Chefers tolkningar i olika organisatoriska kontexter. Det handlar inte om lärande i form av utbildningar och kurser, utan om det lärande som sker löpande i vardagen.

”Allt lärande sker inom något slags kontext. Jag har tittat på de påverkans­processer som sker mellan olika individer i en organisation”, säger Fredrik Hillberg Jarl.
Chefen har ett formellt mandat i en organisation att påverka och hjälpa i syfte att få medarbetarna att lära sig och u­­t­­­vecklas. Frågorna som Fredrik Hillberg Jarl ställt sig handlar om hur chefer upp­­fattar sitt ledarskap och hur de tror att det påverkar medarbetarnas lärande.

Den första studien i avhandlingen är en litteraturöversikt på 40 artiklar från de mest ansedda akademiska tidskrifterna inom management. Redan där fann han tre övergripande faktorer för hur ledare kan främja lärandet i organisationen.

Förebildande beteende. Att man som chef beter sig på ett sätt som bildar exempel för medarbetarna kring vad de kan förvänta sig av chefen. Det kan kon­­kret handla om att man avsätter tid så att teamet/medarbetarna kan prata om sina arbetsprocesser och inte bara om hur de ska leverera resultat.

Utrymme för meningsskapande ­överenskommelser. Att se och lära känna varje medarbetare för att förstå deras unika förutsättningar, behov och för­vänt­ningar om framtiden. Att göra individuella överenskommelser. De kan vara informella, men bygger på ömsesidig förståelse om vad som är menings­skapande.

Relationellt stöd. Tekniskt stöd är en sak, men i ledarskap som handlar om påverkansprocesser krävs det att man känner varandra. Att man som chef vet om en medarbetare har utmaningar privat eller svårt att hinna med – och då kunna vara den som erbjuder stöd.

Med litteraturstudien och upptäckten av de tre faktorerna som grund inter­vjuade Fredrik Hillberg Jarl sedan chefer på två medelstora tillverkande industrier i Västra Götaland för att ta reda på hur lärandet såg ut och framför allt hur det styrdes eller påverkades av ett ledarskap.

Det ena företaget ägdes av ett stort riskkapitalbolag och hade stort fokus på resultatet. Det andra företaget var förvisso också ett globalt bolag, men familjeägt, och enligt honom mer inriktat på långsiktighet.

I familjeföretaget hade cheferna ett förtroende att utöva det ledarskap som de själva ansåg rätt. Det fanns ingen ledarskapspolicy men en hr-funktion som stöttade cheferna när de behövde det. Lärandet blev då mer långsiktigt och mer inriktat på att upprätthålla en stabil verksamhet. En samarbetsorienterad kultur, kallar Fredrik Hillberg Jarl det.

I det andra företaget upplevde cheferna att det hela tiden handlade om att nå resultat. Det fanns ingen tid att lära sig och utvecklas genom att testa ny teknik och nya tekniska lösningar, utan det gällde att få fram en produkt så fort som möjligt. Vissa av cheferna förstod att det skulle vara demotiverande för medarbetarna och försökte därför skydda dem från för mycket inblandning från den högsta ledningen för att inte arbetsmiljön skulle bli ohållbar.

”Jag kom fram till att kontexten, och vad chefen uppfattar om sin kontext, har betydelse för det ledarskap de har och att det skapar förutsättningar för lärandet”, säger Fredrik Hillberg Jarl.

Den tredje och sista studien i avhandlingen skedde på ett stort statligt bolag med ett socialt uppdrag. Dess kärnverk­samhet handlar om att utveckla män­niskor från en position där de står långt ifrån arbetsmarknaden. De bedrev ett inkluderande ledarskap där Fredrik Hillberg Jarl identifierade de tre huvud­faktorerna som han funnit i sin första studie.

”Deras ledarskap var inkluderande utifrån att de är väldigt nära sina medarbetare. De gav mycket energi och ställde många frågor. Jag upplevde att de verkligen ansträngde sig för att lära känna sina medarbetare. Vilka är de? Vilka problem har de? Hur kan jag som chef hjälpa dem? Men de var också tydliga med vilka krav och förutsättningar som gällde på arbetsplatsen. Allt i syfte att utveckla medarbetaren”, säger han.

Cheferna arbetade för att skapa delaktighet, uppmärksamma olika behov och ge utrymme åt olika perspektiv. När medarbetare kände sig sedda och trygga att bidra skapades också bättre förutsättningar för lärande och utveckling.

En viktig slutsats i Fredrik Hillberg Jarls forskning är att ledarskapets betydelse för lärande inte bara handlar om en enskild engagerad chef. För att ledarskap verkligen ska utveckla människor krävs också stöd från organisationens högsta nivå, i form av tydliga riktlinjer, prioriteringar och en kultur som uppmuntrar inkludering.

”Om organisationer förstår värdet av att ge utrymme för delaktighet och utveckling skapas bättre förutsättningar för att människor ska växa i sitt arbete. Ett inkluderande ledarskap kan göra stor skillnad i vardagen – både för medarbetare och för verksamheten som helhet”, konstaterar Fredrik Hillberg Jarl.