3 tips: Så hittar du innovativa talanger

De flesta företag har någon eller några stjärnmedarbetare som utmärker sig på olika sätt. På Volvo Cars i Göteborg står till exempel en av bolagets tekniska specialister bakom flest patent på hela företaget. Hemligheten? Jo, han ägnar fredagarna åt att sitta på biblioteket på Chalmers tekniska högskola och läsa nya forskningsartiklar, för att få koll på all ny teknik som kommer ut.

”Det är okonventionellt. Jag vet inte hur han sålde in det till sina chefer, men han får göra det. Han förstår precis vad han behöver, tar initiativet, får tilliten och levererar på så vis nytänkande patent”, säger Leif Denti, forskare i psykologi vid Göteborgs universitet, som intervjuade mannen i samband med sin avhandling för några år sedan.

I en ny studie har han tillsammans med forskarkollegan Sven Hemlin tittat närmare på bakomliggande faktorer för innovations-förmåga på fem svenska företag inom fem branscher – fordon, automation, industri-utrustning, kontroll och övervakning samt papperstillverkning. 43 team med totalt 211 medarbetare ingick i studien, där forskarna samlat in innovationer i form av patent, patentansökningar, nya produkter och produktförbättringar, whitepaper, och publiceringar i form av tekniska och vetenskapliga rapporter.

”Innovation är ju den osynliga handen bakom hela vårt ekonomiska system, om man ska ha en riktigt bred bild av det. När konkurrenterna förbättrar sitt värdeerbjudande måste man själv hålla på med innovation. Innovation är en ganska elak kraft på det sättet – den som står still hamnar efter”, säger Leif Denti.

Så vilken roll spelar då chefen i innovationsarbetet?

Forskarna använde en ny ledarskapsteori, LMX, som fokuserar på arbetsrelationen mellan chefen och medarbetaren. De såg att goda relationer är en bidragande faktor till fler innovationer.

Men när forskarna tittade närmare på detta, samt hur två andra faktorer – medarbetarnas inre motivation och personliga initiativ – påverkade utfallet visade det sig att det som är avgörande för att skapa innovationer är just att medarbetare tar egna initiativ. De hittade alltså inget direkt samband mellan god relation till chefen och fler innovationer, inte ens i kombination med en hög inre motivation. Men i samband med initiativtagande ledde en bra relation chef och medarbetare emellan till fler innovationer.

”Ledarskapet finns i bakgrunden, men i stället för att man tittar på enbart chefens beteende så tittar man på själva arbetsrelationen. Man får en mer exakt uppskattning av vad som egentligen händer mellan medarbetare och chef med det här synsättet”, säger Leif Denti.

Det är alltså viktigt som chef att vårda sina relationer med medarbetarna.

”Ömsesidigt gillande är en stark påverkansfaktor, vi ställer ju upp och gör tjänster för dem vi gillar. Det kanske viktigaste är att det finns ett ömsesidigt engagemang för varandra. Att jag vet som medarbetare att om jag hamnar i trubbel kommer min chef att backa mig och skydda mig när jag gör misstag. Då kan jag också ställa upp för min chef ibland, kanske jobba över när det krisar.”

Leif Denti beskriver den typen av utbyte som ett modernt sätt att se på ledarskap.

”Det är ett slags dans där man utbyter sociala varor mellan varandra: engagemang, lojalitet, beskydd, ansvar i den meningen att chefen kanske ger mig mer ansvar – och om jag växer av det får jag mer kreativitet och energi i mitt jobb och blir mer engagerad. Man studsar uppåt och uppåt i en uppåtgående spiral och har med medarbetaren hela tiden i ledar-skapet.”

Till viss del hänger det ihop med medarbetarskap: Medarbetaren blir en medskapare av arbetet i sig, inte bara en arbetstagare. Därför är det också möjligt för chefen att förstärka den personliga initiativförmågan hos medarbetaren.

”När den här arbetsrelationen ökar i kvalitet ökar medarbetarens initiativ på jobbet, man pitchar idéer, försöker få saker gjorda, lämnar inte saker mellan stolarna. Jag har sett att om man som -medarbetare tar initiativ på det sättet -producerar man innovation i slutändan.”

Hur ska man då identifiera medarbetare med hög initiativförmåga? Ett sätt är att hålla utkik efter dessa beteenden:

Men eftersom ingen kan verka i ett vakuum finns det så klart också krav att ställa på själva organisationen. Leif Denti forskar just nu på ambidexter förmåga, –det vill säga ”tvåhänthet” – att kunna balansera operativt arbete med ena handen och innovativt arbete med den andra. Hans uppfattning om vilket som i realiteten prioriteras om de två ställs mot varandra är bestämd:

”Det operativa arbetet vinner alltid. Rapporter ska skrivas, budgetar ska läggas, mejl ska skickas, patienter ska vårdas. I Sverige viker man närmast noll procent av tiden till innovationsarbete – men arbetsgivaren förväntar sig att folk ska balansera de två händerna ändå. Det funkar inte, för så fort man börjar kom-promissa vinner det operativa.”

Därför, menar han, bör man schemalägga slacktid till nytänkande.

”Man behöver ha en robust struktur för innovation med rutiner för hur och när vi ska tänka nytt helt enkelt. Annars vinner alltid den operativa handen.”

Men hur realistiskt är det i det nya arbetslivslandskapet med en allt brokigare flora av arbetsuppgifter, snabbare utveckling och högre tidspress?

”Man kan med ganska små medel skapa en hållbar struktur för innovationsarbete. -Jag har varit på företag som lagt två tim–mar varannan vecka på nytänkande projekt, och det räcker. Men den tiden måste schema-läggas, det kan man inte kompromissa med”, säger Leif Denti.

Av största vikt för organisationen är också det entreprenöriella förhållnings-sättet – att tillåta misslyckanden, helt enkelt.

”Tillit går åt båda hållen. En organisation kan välja att lita på sina medarbetare att fatta beslut, och det förutsätter att medarbetarna litar på att de inte får skit om de skulle misslyckas. Får man inte misslyckas, ja, då blir det rationellt att göra ingenting. Man ska aldrig behöva förklara sig om varför man inte lyckas med innovationsprojekt, till exempel på ett lönesamtal. För innovation är att ge sig ut på helt okända hav. Ingen har knäckt koden”, säger Leif Denti.

Men för att komma vidare måste man ändå ta steget och hugga i och testa idén praktiskt, genom sitt personliga initiativtagande.

”Man kan säga att kreativitet är startskottet för innovation, alla innovationer har ju börjat med en idé. Men det är egentligen bara tio procent av jobbet. Så fort man försöker göra verklighet av sin idé visar det sig om den var hållbar eller inte”, säger Leif Denti och tillägger:

”Ett av mina favoritcitat kommer från Mike Tyson och lyder: ’Alla tror att de har en bra plan innan de blir slagna i ansiktet’.”