Erik Ringertz, vd Netlight, är Årets Chef 2014

”Det har varit pirrigt”, medgav Erik Ringertz när han på Chefgalans scen tog emot priset från fjolårsvinnaren Sarah McPhees hand.

Han fick svara på frågan varför han så ogärna talar om siffror, trots att Netlight vuxit och gått med vinst konstant under en tioårsperiod.

”För att siffror inte är viktigt. Jag är konstnär och chef, jag vill vara som Marie-Louise Ekman”, sade han med en vinkning till Dramatenchefen som tidigare under kvällen fick Årets Hederspris.

Erik Ringertz porträtteras i en längre artikel i Chef nr 3 2014:

En bra chef vet att man ska dela med sig ansvar för att få medarbetarna att utvecklas.

Erik Ringertz ägnar sig åt ”extrem delegering”. Den goda ledaren fattar tydliga beslut. Erik Ringertz säger konsekvent ja – till allting.

Andra försöker förebygga konflikter genom att lokalisera dem så tidigt som möjligt.

Erik Ringertz älskar konflikter och konstaterar, nästan med en axelryckning, att när hjärtat är med och alla engagerar sig blir det väldigt känslosamt.

Vi kan fortsätta hur länge som helst. Nämn en viktig ledaregenskap och Erik Ringertz har den. Han är en chef som vill få medarbetarna att växa lika mycket som resultatet. Han bygger framgången inifrån, med hjälp av ett gediget och tydligt ledarskap.

Men han drar allting till sin spets – och vidare. Han är framtidens ledare redan i dag.

Ja, åtminstone om vi ska tro den jury som utsett Erik Ringertz till Årets Chef 2014.

”Han har en modern ledarstil som lockar talanger och som ger en skymt av hur morgondagens ledarskap kan se ut”, går det att läsa i motiveringen.

Erik Ringertz ser uppriktigt glad ut när den kommer på tal.

”Att få vara modell för ett företagsledarskap som växer fram gör mig väldigt stolt. Jag blev jätteglad. Det är många som har påpekat det i efterhand, ’vilken fin formulering’”, säger han.

Att framhäva sig själv är annars inte Erik Ringertz främsta egenskap, han talar hellre om ”vi” än ”jag” och kan möjligen tillåta sig att vara ”självcentrerad i ett vi-sammanhang”.

”Jag har inga problem med att stå i fokus så länge jag står i fokus för Netlight. Det är grejen. Jag står gärna i mitten och får med mig folk och är den drivna som leder rörelsen. Men det handlar inte om mig, utan om rörelsen”, säger Erik Ringertz, som har jobbat i it-konsultbolaget sedan millennieskiftet och varit dess vd sedan 2003.

Han är chefen som tar med sig hela företaget till Jalta för att låta alla chefer skriva under ett fördrag om vad företaget ska vara. (”Var ska man skriva fördrag om inte på Jalta?”.) Och som låter alla medarbetare stå tysta i en ateljé i Venedig och lyssna på Kate Bushs Wuthering heights på hög volym för att de ska få ”smaka på rummet”.

Knasigt? Javisst. Inspirerande? Ja, om man ska tro medarbetarna. Framgångsrikt? Tveklöst.

Företaget växer årligen med 30–40 procent och har en vinstmarginal på runt 30 procent.

I samband med it-kraschen runt millennieskiftet var Netlight ytterst nära att gå under. Där och då påbörjades en långsiktighet, där riskerna alltid finns med i beräkningarna.

I samband med krisen 2008–2009 kunde Netlight säga ”vi äter lågkonjunktur till frukost” och ”vi ska vara först upp på andra sidan”.

Netlight har en egen avdelning som enbart ägnar sig åt rekrytering, vilket behövs då företagets expansiva fas ser ut att ha blivit permanent.

I det arbetet är mångfald viktigt. Före­taget har som ambition att anställa samtliga kvinnor som utbildas på KTH inom de områden som rör Netlights verksamhet.

Att jobba med rätt medarbetare och kunder är lika viktigt.

”Vi jobbar med ett visst slags kunder, de är också drivna ledare och entreprenöriella företag. Vi jobbar fram en känsla av att ’nu ska vi göra något som ingen annan har gjort förut’. Vi är del i samma rörelse”, säger Erik Ringertz.

Rörelsen, ja. Medan andra sneglar mot Ikea eller Ericsson låter han sig inspireras av Andy Warhols The Factory.

Mer än något annat ser sig Erik Ringertz som gängledare.

”The Factory var ett konstnärskollektiv som var mer än bara ett gäng flummare som gjorde konst tillsammans. Man hittade en plats och en identitet och en gemenskap. Man skapade en larger-than-life-känsla, både för personerna som var med och för det som producerades. Ingen av dem hade någonsin kunnat åstadkomma något på egen hand som varit i närheten av det. Det är det konsultjobbet går ut på”, säger han.

”Vi är inte bara it-konsulter, vi vill vara del i ett sammanhang och bygga någonting större”.

Det här med ”extrem delegering” innebär att medarbetarna tar så stort ansvar som möjligt. Eftersom konsulterna jobbar med kunderna är det också de som får bestämma vad företaget ska arbeta med i framtiden. Erik Ringertz roll är att få flocken att springa åt samma håll, hur de sedan gör spelar inte så stor roll.

Allting handlar om värderingar. Och Erik Ringertz förkroppsligar dem.

”Väldigt mycket har präglats av mig, men jag är inte en general som pekar ut vägen åt andra, jag bara står för det vi vill vara. Ingenting står och faller med mig. Man kan kalla det för ledarskap, men jag kallar det hellre för värderingar. Hur ska Netlight vara, hur ska vi agera, hur ska vi jobba tillsammans, hur ska vi vara gente­mot våra kunder”, säger Erik Ringertz.

Förutom att läsa industriell ekonomi har han även läst filmvetenskap. Det har han haft glädje av i sin roll som chef.

”Att driva ett sådant här företag är egentligen i grunden en kulturfråga. Vi vill att våra medarbetare ska vara renässansmänniskor, om man ska uttrycka sig pretentiöst. Jag har alltid varit sådan själv. Jag är kulturell av mig. Och jag älskar film. Men det räcker inte med att gå på bio, jag måste förstå film från grunden. Jag är visuell av mig, har en god känsla för bild och att regissera. Att ägna sig åt storytelling, det är min hobby.

Att samla 500 personer kring en grundtanke är svårt. Därför måste vi skapa känslan, man måste smaka på det”, säger han.

På Netlight har alla en personlig relation till Erik Ringertz. Alla vet att fyrabarns­pappan ägnar söndagarna åt att laga veckans mat till familjen.

Barnen – tre, sex, åtta och tio år gamla – finns ofta med på kontoret.

Hur hinner han med allting då?

Erik Ringertz påpekar att frågan är felställd.

”Om man är ensam så klarar man ju mindre. Om man aldrig är ensam finns det nästan inga begränsningar för hur mycket man kan göra. Det är precis så, hur dumt det än låter. I det här ligger hela ett-plus-ett-är-tre-tänket. Jag klarar av att göra mycket, så länge andra är med mig”, säger han.

På frågan om vem som lärt honom ledarskap svarar han ”ingen, jag har gått livets skola”.

Har han alltid varit ledare?

”Ja, fast på mitt sätt”, säger han.

”Jag passar in i en tidsanda. Jag kanske inte skulle ha varit ledare tio år tidigare, inte företagsledare i varje fall. Mitt sätt att vara samlande för grupper och skapa kreativitet förknippades inte med ledarskap förrän kanske vid millennieskiftet. Det råkade sammanfalla med när jag blev chef för ett företag”, säger Erik Ringertz.

”Jag tycker att jag är en förebild för en annan sorts ledarstil. Jag är mest stolt över att jag har byggt en kultur och en verksamhet som är mer lik en rörelse än ett företag. Det är enklare att skapa resultat. Vi vänder inget, vi kör bara framåt. Det kommer bara att rulla på och bli större och bättre. Jag är stolt över det.”

Se en intervju med Erik Ringertz: