Värderingar

Värderingar
är vitt spridda och väl förankrade inom organisationen. De överlever förändrat
ledarskap, nya strategier och teknologiska genombrott. Värderingar kan sägas
vara det klister som håller ihop organisationen när verksamheten decentraliseras,
diversifieras, utvecklas och utvidgas.

Av definitionen följer att värderingar inte är något som ”uppfinns” av led-
ningsgruppen – det är något som finns i organisationen. Värderingarna är en
funktion av historiken, starka ledare, kunder, konkurrenstryck och mycket
annat. De ”sitter i väggarna”.

Attityder och möjligtvis beteendemönster går att ändra på relativt kort sikt.
Att förändra värderingar tar tid. En vedertagen sanning är att det tar minst fyra
år att förändra en företagskultur. För att dra parallellen till individer, så har
forskning visat att ytterst få ändrar någon grundläggande värdering efter 17 års
ålder.

Värderingar kan vara såväl positiva som negativa. Förändringsvilja, öppenhet,
nyfikenhet, konservatism, inåtvändhet och taskig kvinnosyn är alla exempel på
värderingar som kan förekomma i organisationer. Ett arbete med värderingar
syftar i regel till att bevara och lyfta fram de positiva värderingarna och göra
dem till en etablerad del av företagskulturen, samtidigt som de oönskade värde-
ringarna avvecklas.

Även om värderingarna är en ”mjuk” fråga, kan de vara ett oerhört kraftfullt
verktyg för att styra och ena en verksamhet. I strategiarbeten utgör de ofta ett
ramverk som tillhandahåller principer som ska följas under resan mot den öns-
kade framtiden.

Vanliga begrepp som är kopplade till värderingar är policyer, verksamhets-
eller  affärsprinciper och riktlinjer. De syftar alla till att konkretisera de grund-
läggande värderingarna och beskriva vad de praktiskt innebär för verksamheten.
Arbetet med värderingar kan resultera i en  beteendekod eller en etisk kod som
dokumenterar och fastslår vad verksamheten står för i olika frågor och vilket
agerande som förväntas av medarbetarna.

Det finns olika angreppssätt för att arbeta med värderingar, beroende på
ambitionsnivå, smak och tycke. Angreppssätten kan delas in i ett antal områ-
den:

• Medarbetarundersökningar. Medarbetarna i organisationen får ta ställning till
ett antal påståenden, vilka kan baseras på en standardiserad uppsättning vär-
deladdade ord eller identifieras genom djupintervjuer. Av 50 påståenden får
medarbetarna markera vilka som stämmer bäst in på verksamheten. Utifrån
detta material förs sedan en diskussion kring vilka värderingar som styr verk-
samheten.

• Kreativa övningar. Det finns en mängd kreativitetsskapande värderingsöv-
ningar som med fördel genomförs i seminarieform. Ett exempel på en sådan
övning är att beskriva verksamheten som en person. Vilka egenskaper och
intressen har personen? Vad jobbar han/hon med? Vad tycker han/hon i olika
frågor? Etc. Den här övningen brukar ofta kombineras med att gruppen får
rita upp personen och beskriva honom/henne. En variant på övningen är
att deltagarna får beskriva hur en nyanställd ska vara för att trivas och bli
framgångsrik inom verksamheten. Fördelen med den här typen av övningar
är att deltagarna vågar ta upp ”känsliga” ämnen som annars kanske skulle ha
missats. Vilken syn har exempelvis den illustrerade personen i mångfalds- och
jämställdhetsfrågor?

• Historik. Enligt tidigare definition är värderingar något som genomsyrar
verksamheten och ”sitter i väggarna”. Hur har de då hamnat där? Svaret finns
ofta att hämta i verksamhetens historik. Genom att kartlägga och diskutera
verksamhetens historik ur olika perspektiv kan de grundläggande värdering-
arna identifieras. Hur påverkades organisationen av att vara landstingsägd
under 1980-talet? Vilket inflytande hade en stark ledare under 1990-talet på
verksamhetens värderingar?

• Verklighetsanknutna dilemman. En annan metod för att närma sig och dis-
kutera värderingar är att utgå ifrån ett antal verklighetsbaserade dilemman
som organisationen kan ställas inför. De ska vara av sådan karaktär att de
sätter värderingarna på prov och manar fram en diskussion bland deltagarna
i övningen. Hur agerar du exempelvis om en leverantör skickar teaterbiljetter
tillsammans med anbudet?

• Organisationspsykologiska diagnoser. En skicklig organisationspsykolog kan
genom att medverka vid bolagsmöten, gruppmöten och göra intervjuer med
medarbetare och ledare ställa en kvalificerad diagnos om verksamhetens vär-
deringar. Det här tillvägagångssättet är vanligast i samband med konflikter i
organisationer och för att bearbeta negativa värderingar.
En varningsflagga vill vi hissa för den kanske vanligaste typen av värderingsöv-
ningar, nämligen att ledningen utifrån visionen, varumärket och annat identi-
fierar ett antal nyckelord som de tycker att organisationen bör stå för. Det här
resulterar ofta i standardfraser som ”kundorientering”, ”affärsmannaskap” osv.
Det är naturligtvis ofta viktiga värderingar, men om de inte är baserade på orga-
nisationens verkliga värderingar och förankras hos medarbetarna, blir det sällan
mer än floskler. Även det som Evert  Gummesson kallar för byråkratjuridiska
värderingar bör lyftas fram (och bearbetas) om de kännetecknar verksamheten.
Gummesson ger några exempel på dessa värderingar: stelbenthet, juridiskt
fikonspråk, tillämpning av inadekvata lagar och bestämmelser, fokusering på
interna rutiner, övertro på expertens ofelbarhet och kundens okunnighet samt
mer intresse för ritualer än slutresultatet.