Transformativt ledarskap – så funkar det

Det är inte bara kriser som coronapandemin som gör att organisationer behöver ställa om och förändras. Redan före pandemin krävdes ett framsynt ledarskap för att få organisationen att fortsätta vara relevant i en tid av snabb teknisk utveckling och förändringar på den globala marknaden. Ni minns väl resebolaget Thomas Cook, som inte agerade i tid och gick i konkurs i höstas?

Betydligt fler riskerar att gå samma öde till mötes. Så vad gör att vissa verksamheter ändå lyckas? Det har psykoterapeuten, socionomen och ledarskapskonsulten Eva Norrman Brandt undersökt i sin licentiatavhandling Transformativ förändring och postkonventionellt ledarskap – en retrospektiv fallstudie med fokus på förändringsprocessen och ledarskapet.

Det har skrivits en del om transformativa förändringar i teorin, men få har beskrivit hur det gått till i verkligheten. I sin studie följde hon därför ett läkemedelsföretags tio år långa förändringsresa och i synnerhet hur fabrikschefen Kirsti Gjellan ledde den.

Att det skulle bli omfattande förändringar visste Kirsti Gjellan från start. Men inte hur omfattande. Under den här tiden skulle man bygga en ny produktionsanläggning, slås ihop med andra utländska företag – och dessutom behöva höja produktiviteten med 50 procent.

I inledningen kunde de göra mindre anpassningar och åtstramningar. Men när produktionskraven ökade radikalt tog innovationsarbetet och den transformativa förändringen fart på allvar. Så pass omfattande produktivitetsökningar kunde inte genomföras inom befintliga ramar.

”När vi tvingades ändra utvecklings-kurvan från linjär till exponentiell var vi tvungna att ompröva och omskapa allt. Det påverkade processer, strukturer och inte minst hur vi interagerade i team – lokalt och globalt”, berättar Kirsti Gjellan.

Hennes ledarskapsstil och erfarenheter skulle visa sig passa perfekt. Hon tillhör den lilla skara ledare som har vad Eva Norrman Brandt kallar ett postkonventionellt förhållningssätt.

Detta har också kallats agilt ledarskap och går ut på att man jobbar inkluderande; man involverar fler och tar intryck av dem som arbetar nära kärnverksamheten och som kan bidra med sin erfarenhet. Man ifrågasätter normer och likaså hur man brukar göra saker.

”Med ett konventionellt förhållningssätt accepterar du det rådande, du vågar och vill kanske inte släppa ifrån dig kontrollen och du har svårt att visa din egen sårbarhet. Kirstis ledarskap omfattade modet att pröva nya vägar, ge mandat utifrån tydliga mål, pröva nya arbetssätt, bjuda in medarbetare till innovation och utveckling och förmågan att vara närvarande och känslomässigt stöttande i förändringen”, säger Eva Norrman Brandt.

Kirsti Gjellan, med lång erfarenhet från läkemedelsindustrin, hade varit med och drivit igenom förändringsprocesser på ett annat företag när hon rekryterades för uppdraget.

”Min grej är ’bottom up’. Jag skapar rörelse i en organisation genom tillit, mandat och närvarande ledarskap”, säger hon och menar att hennes roll var att agera facilitator och skapa förutsättningar för medarbetarna att finna lösningarna.

I transformativa förändringar krävs så stora omställningar att man måste göra saker på helt nya sätt, det räcker inte att justera. När man gick in i den mest intensiva fasen skapades särskilda innovationsgrupper med tydligt mandat att föreslå nya sätt att hantera utmaningar. Fungerade piloten? Då kunde den skalas upp.

Man tittade på allt – ledning och styrning, kompetensutveckling, hur man tar in nya produkter samt arbetet med kommunikation och varumärke. Det resulterade i att man frångick den traditionella ledningsstrukturen och i stället jobbade kring läkemedelsflöden med blandade kompetenser.

Bara en sådan sak som att varje avdelning hade sin egen budget visade sig påverka produktiviteten negativt. Och genom att ta ett helhetsperspektiv upp-täckte man dubbelarbete och onödiga väntetider.

Fabrikens struktur förändrades liksom de traditionella rollerna. Man sökte nu ledare som kunde engagera medarbetarna snarare än vara funktionella experter. Det nya arbetssättet skapade såväl glädje som missnöje. Där vissa såg möjligheter kunde andra känna sig obekväma. En viktig uppgift blev att uppmuntra medarbetare att gå utanför sina komfortzoner.

”Det faktum att folk fick mandat att fatta egna beslut kunde göra dem perplexa och att de kände att de inte kunde eller vågade. Jag behövde säga att jag inte satt på någon lösning utan att nu fick de leda med min och andras support. Det var på riktigt!”, säger Kirsti Gjellan.

Rädslan för att misslyckas sitter djupt rotad i de flesta. Nu gällde det att ställa om till att det är okej att misslyckas (så länge man lär sig något av det).

Förändringen blev till en rörelse som gick rakt igenom organisationen – och varje individ inom den. Ibland gick rörelsen i takt, ibland inte … Då blev transparensen extra viktig. Kirsti Gjellan mötte oro genom att lyssna och berätta om sina egna funderingar och känslor. Att hon också kunde känna sig osäker – men att hon samtidigt litade till att gruppen hade kapaciteten att lösa utmaningarna. Ett förhållningssätt som visade sig skapa tillit.

”I och med att man tog förändringarna stegvis gick det bra. Det som kan stöka till det är när man tar för mycket på en gång. Då skapar man ofta kaos”, säger Eva Norrman Brandt.

Något som de båda sett är att när man jobbar stegvis bygger man en förändringskapacitet.

”De allra flesta växte som individer i det här. Det är det som är så fantastiskt! Det är min belöning att se detta hända”, säger Kirsti Gjellan och strålar.

Alla transformativa förändringar behöver inte ta så lång tid som tio år, fem kan räcka. Men det långa perspektivet är viktigt.

”Det som skiljer transformativa förändringar från andra är att du måste ha personalens fulla medverkan. Kulturen och grundläggande antaganden utmanas och det är ju personalen som ska bära detta. Människor stöder det de är med och bygger”, säger Eva Norrman Brandt.

”Jag förstod inte det medvetet i början, men när du gör sådana här förflyttningar hamnar du i många existentiella frågor. Ber du någon att gå utanför sin komfortzon börjar den personen ställa frågor som: Vem är jag? Vad vill jag? Vart är jag på väg? Ett gott ledarskap står då kvar och vågar vara i en relation och i dialog, även i livsfrågor. Se på hela samhällstransformationen – det är där vi är i dag, i de existentiella frågorna.”

Så hur gick det resultatmässigt på läkemedelsfabriken? Jo, redan 2013 kunde man uppmäta en 40-procentig produktivitetshöjning, ökad medarbetarnöjdhet samt minskad sjukfrånvaro och upplevelse av stress. De nådde även målet att ta in flera produkter i en ny anläggning och prisades av olika externa instanser för den nya fabriken och förändringsresan.