Swecos vd: Vi har ett recept på framgång

70 000 pågående projekt, 17 000 medarbetare och verksamhet i 14 länder. Lägg till en ambition att vara delaktig och synlig ute i verksamheten. Då förstår man varför Åsa Bergman, vd och koncernchef för Sweco, har tidspusslandet som sitt största dilemma. Hennes kalender är till stora delar färdigplanerad, till och med 2021. Nu har hon vant sig vid att vara uppstyrd och inbokad så långt i förväg.

”Första gången det hände fick jag panik, men det var för många år sedan. En styrelseagenda läggs ju upp minst ett år i förväg, och möten med ledningsgruppen är inlagda utifrån det. Sedan är det så många andra delar som ska passas in.”

Som vd och koncernchef för Europas ledande teknikkonsultföretag ser Åsa Bergman som sin största utmaning att välja de aktiviteter som skapar värde.

”Det ändras hela tiden. När bolaget växer så märker jag att jag måste sätta mig med de som är närmast och ställa mig frågan hela tiden: prioriterar jag och vi vår tid rätt just nu. Den balanseringen är svår, särskilt när man är mitt i det”, berättar hon för Chefs chefredaktör Cissi Elwin i podden Chef Dilemma.

Det finns ytterligare en faktor som riskerar att ställa till det, i en redan full kalender.

”Jag har ju en konsultbakgrund och konsulter säger ’ja’. Jag har ett ’serve all’ i mig och har behövt träna på att säga nej. Jag har ett ’ja’ längst fram hela tiden, eftersom jag vill så mycket.”

Det som hjälper henne att hålla livsbalansen är förmågan att koppla bort.

”Jag är en person som är precis där jag är. När jag har helg och är med min familj, då är jag bara där. Jag kan komma på söndag kväll, att jag har ett jobb! Jag överdriver lite, visst kan jag också vakna och tänka på saker, men i princip är det så. Det tror jag är en av anledningarna till att jag sitter här idag.”

Hon är dessutom en jäkel på att sova.

”Jag och min 17-årige som sover ungefär lika länge. Vi kan sova till halv elva. Sedan äter vi långfrukost vid 12-tiden. Jag passar väldigt bra att leva med tonåringar”, säger Åsa Bergman och skrattar.

Just nu lägger hon mycket av sina tankar och sin energi på att bygga sin ledningsgrupp, där 12 landchefer ingår.

”Det tar lång tid att bygga ett starkt ledningsgruppsteam, att komma fram till vilken agenda man ska ha, hur man ska hålla sina möten, komma till beslut och prioritera på ett sätt som är riktigt bra för bolaget.”

”Först säkerställer jag att teamet förstår vårt gemensamma uppdrag. Det kan låta enkelt, men de flesta team sitter med olika bilder av vad uppdraget egentligen är. Man har en vision, men vad visionen egentligen betyder pratar man inte klart om, så den blir nästan lite klyschig.”

I Swecos vision står det att man ska bli ”Europas mest respekterade kunskapsföretag inom arkitektur miljö och teknik”.

”Bara att förstå vad ordet respekterad innebär, översatt i delar, är en sådan sak. Vi för ett samtal och arbetar med det, diskuterar vad det betyder för oss, var och en, och vad det betyder för våra olika delar i verksamheten och för våra olika stakeholders”, förklarar hon.

Det går bra för Sweco. Kvartal efter kvartal med lönsam tillväxt.

”Vi har en framgångsrik historia och ett recept på hur vi kan leda en sån här typ av konsultverksamhet, för att få optimal utväxling. Vi har ett arbetssätt, kopplat till den marknad vi befinner oss på, som gör oss bättre än våra konkurrenter. Vi blir annorlunda än våra konkurrenter, och vi tjänar mer pengar och klarar av att växa bättre.”

Framgångsreceptet handlar om att vara lokala och nära, berättar Åsa Bergman för Cissi Elwin.

”Vår modell är att vi är väldigt decentraliserade och lokala, vi har kontor på alla ställen där våra kunder finns. Samhällsbyggnad är lokalt: du måste känna till platsen, kunna de lokala förutsättningarna och ha relationer med människorna som är inblandade i projekten.”

”Våra gruppchefer har fullt ansvar för marknad, kund, affärer och sina medarbetare. Ansvaret för lönsamhet och tillväxt är på teamchefsnivå, på team med 10-15 personer.

Så trots att ni är så stora är ni jättesmå också?

”Exakt, vi är små och lokala, med nära kundrelationer. Det stora Sweco är understödjande till det. Ansvaret har tryckts ut väldigt långt.”

Samtalet i Chef Dilemma leder in på vad som gör bolag lönsamma framåt.

”Ska man bli riktigt framgångsrik är det svårt att bara titta på alla andra och tro att man vet hur man ska göra. Eller göra precis som någon annan redan har gjort. Då kommer man inte så långt, som man skulle kunnat göra. Om man ska växa mer och tjäna mer pengar än alla andra, så kan man inte titta på andra. Jag behöver få den kollektiva hjärnan i mitt team att arbeta tillsammans för att komma till lösningarna. Det är bättre än om jag sitter med ett litet team, eller själv kokar ihop något.”

Olikheter tillför värde. Mångfald är något Åsa Bergman ser som affärskritiskt.

”Säger du något udda blir jag väldigt intresserad och tänker: vad är det jag inte har förstått? Varför har jag inte tänkt på det här?”

”Ska man hela tiden bli bättre, så måste man öppna sinnet och vara nyfiken på åsikter och nya perspektiv.”

”Forskning visar att högutbildade människor med lång erfarenhet ofta tycker att de är klara. Vi sitter i möten där vi vet vad vi ska prata om, och där alla individer redan har bestämt sig. Mötet går ut på att vi ska bevisa för varandra att det ska bli som vi redan hade bestämt oss för. Istället för att fortsätta vara öppna i sinnet.”

För trots snart 30 år på samma arbetsplats, i en rad olika roller, hittar hon själv fortfarande olika sätt att vara nyfiken och lära nytt. Trots en packad kalender.