Nollbasansats

Nollbasplanering utgår i sin rena form ifrån ett ”blankt papper” och varje arbetsmoment ifrågasätts i viktighetsordning.

Metoden har två väsentliga funktioner:

1. Diagnostisk, i och med att den tar referenspunkt i arbetsuppgifternas själva
existens.

2. Processuell, i och med att andra referensramar som benchmarking eller intern efterfrågan kan omsättas i praktiskt handledning med hjälp av nollbasplanering.

Metoden sägs ha sitt ursprung i president Jimmy  Carters stab. Den har sedan fått allmän spridning och tillämpas av flera konsultföretag. Metodens förutsättningslösa och radikala ansats att ifrågasätta verksamhetens existens tilltalar många ledare.

Bristen på radikalt tänkande är ofta det största hindret för nödvändiga effektivitetsförbättringar. Därför är nollbasmetoden väl lämpad just på grund av att den uppmanar till radikalism och kreativitet (här i betydelsen att återintegrera kända kunskapselement på nya innovativa sätt).

Metodens sekvens kan i korthet beskrivas enligt följande:

1. Bryt ner varje funktion till ett hanterbart antal aktiviteter och definiera målet för varje aktivitet.

2. Fastställ och hantera betydelsen av att någon aktivitet inte alls utförs.

3. Utveckla alternativa sätt att utöva aktiviteten, vart och ett med olika servicegrad. Detta bör inkludera Köpa/tillverka-analys (se detta begrepp).

4. Bestäm riskerna av större förändringar i organisation eller process.

5. Hantera analysen i form av förnyelse och kostnadsreduktion.

Nollbasansats syftar till ett bättre resursutnyttjande genom att man inte arbetar med onödiga arbetsuppgifter utan verkligen ägnar sig åt ”rätt saker”.

Genom att man applicerar köpa/tillverka-metodik och alternativa angreppssätt får man även en uppfattning om huruvida saker görs ”på rätt sätt”.

Självfallet kan processtegen varieras för att passa den aktuella situationen. Vid specialfall som FoU- avdelningar bör man förfara något annorlunda vad gäller processtegen.

Med nollbasansats finns en fara, nämligen att den tuffa, radikala attityden överdrivs. Det är samma fenomen som gör sig gällande vid en organisationsdiagnos.

Då människor får möjlighet att kritisera inför ett icke hotande auditorium överdriver man gärna. På samma sätt överdrivs gärna besparingsmöjligheterna i samband med en nollbasprocess.

Mot detta ska självfallet ställas det mycket vanliga förhållandet att en verksamhet motiverar sin existens primärt genom utbudstryck och inte genom efterfrågesug. Som så många andra gånger gäller det att hålla balans i avvägningen mellan nytta och onytta.

Enligt vår erfarenhet kommer en nollbasprocess bäst till sin rätt då andra referenspunkter existerar, av objektivare karaktär än de som ges av verksamhetens existensgrund.

Med detta menas att vi föredrar nollbasansats som processuellt instrument för genomförande av en kostnadsreduktion framför dess roll som diagnostiskt instrument, dvs. för att finna korrekta referenspunkter som underlag för en kostnadsreduktion.

Detta innebär ingalunda ett förringande av metodiken utan enbart en mer specifik angivelse av metodens speciella förutsättningar i vissa fall.

Nollbasansats på en mer övergripande nivå vanlig i samband med exempelvis visionsarbeten och organisationsförändringar.

Där är utmaningen att tänka bort alla hinder, problem, strukturer etc. som finns i dag och förutsättningslöst fundera på hur vi skulle göra om vi startade om på nytt.

Denna radikala bild ställs sedan mot verkligheten och används som underlag för prioriteringar till ett långsiktigt förbättringsarbete.