Mångfald inte på ledningens agenda

Det råder febril aktivitet på Folksams något luggslitna huvudkontor i Stockholm. Diversity Charter Sweden, en förening för företag som sätter mångfaldsarbetet högt på dagordningen, har bjudit in till paneldiskussion och Axfoods HR-direktör Louise Ring talar så högt i mikrofonen att högtalarna skorrar.

Det bara ökar känslan av angelägenhet:

”Till år 2020 kommer köpkraften i Sverige att öka med 45 miljarder kronor. 20 miljarder av de kronorna kommer att spenderas av personer med en annan kulturell bakgrund än svensk. Vi måste tänka nytt.”

I publiken sitter ett hundratal företagsledare, HR-chefer och mångfaldsexperter och nickar igenkännande. Före detta EU-kommissionären Margot Wallström är en av dem. Integrationsminister Erik Ullenhag en annan. Från scenen konstaterar han senare att han ser en ”enorm rörelse” i svenskt näringsliv när det gäller frågan om arbete med etnisk mångfald.

Men hur snabbt går det – egentligen? Chef har låtit Novus intervjua drygt 500 svenska chefer om hur deras organisationer arbetar med mångfald. 64 procent anser att arbetet med att främja etnisk mångfald är viktigt. Anledningarna är flera: För att det är en rättvisefråga, för att ökad mångfald ligger i linje med deras organisationers kärnvärden, eller för att mångfald berikar arbetsgruppen och ökar konkurrenskraften.

Tongångarna är höga, ambitionerna likaså. Men i praktiken är läget annorlunda. Endast 46 procent av cheferna påstår att det bedrivs ett aktivt mångfaldsarbete på deras arbetsplatser. Och bara en knapp fjärdedel av cheferna, 24 procent, hävdar att högsta ledningen arbetar aktivt med att främja den etniska mångfalden. Det är problematiskt. Ledningens bristande engagemang hamnar nämligen i topp när cheferna listar de största hindren för ett mer aktivt mångfaldsarbete på deras arbetsplatser.

Dessutom hävdar 39 procent av cheferna att en tydlig prioritering från ledningen behövs för att de själva ska kunna arbeta med att främja den etniska mångfalden. Det senare kan jämföras med det upplevda behovet av tydligare lagstiftning (4 procent) eller stöd av konsulter ­­(1 procent).

”Mångfaldsarbete blir lätt snygg yta eller en eldsjälsfråga. Men för att nå resultat måste mångfaldsarbetet genomsyra hela organisationen. Det krävs ett stort, ganska omskakande arbete där högsta ledningen är drivande”, konstaterar Maria Chowdhury, verksamhetsansvarig på Mine i Malmö, ett av många initiativ som hjälper företag att nå framåt med mångfaldsarbetet.

Paki Holvander, mångfaldsstrateg i Södertälje kommun och initiativtagare till Nationella nätverket för mångfald och mänskliga rättigheter, håller med:

”Vikten av högsta ledningens engagemang kan inte nog betonas. Om ledningen säger att mångfald är viktigt men placerar personen som ska jobba med den flera chefsled från ledningen, visar de bara hur oviktig de tycker att frågan faktiskt är”, säger hon (läs mer om jämställdhets­arbetet i Södertälje här).

Det halvhjärtade engagemanget märks på statistiken. Som Chef konstaterade i vår undersökning ”Vit makt” 2013 har endast 6 procent av cheferna i statliga verksam­heter utländsk bakgrund, enligt SCB:s definition (se faktaruta på nästa sida). Inom det privata näringslivet, där höga chefer inte sällan handplockas internationellt, är siffran något högre: 10 procent.

Siffrorna speglar knappast ett samhälle i vilket en knapp femtedel av den arbetsföra befolkningen har utländsk bakgrund.

Timurs Umans, lektor vid Högskolan Kristianstad och en av få svenska forskare som studerar kopplingen mellan lönsamhet och etnisk mångfald i ledningsgrupper, suckar:

”Vi forskare talar om ’homosocial reproduction’: Den styrande vita eliten, det vill säga de som sitter på höga positioner, väljer de personer som är mest lika dem själva och tror att de lättast kommer att samarbeta med. Då blir gruppen automatiskt homogen. Många ser tyvärr inte värdet i mångfald och till viss del förstår jag det, eftersom den svenska ledarskapsmodellen bygger på konsensus. Med mångfald i ledningen tar det längre tid att komma fram till gemensamma beslut”, säger han.

Företag och organisationer som prioriterar mångfaldsarbetet, och de konsulter som hjälper dem med det, lyfter gärna fram lönsamhetsargumentet: Ett systematiskt mångfaldsarbete ökar affärsnyttan och intäkterna, säger de, eftersom perspektiven, infallsvinklarna och idéerna blir fler i blandade ledningsgrupper. ­Forskningen kan dock inte ge stöd åt den tesen.

”Det är diskurs, eller skitsnack på ren svenska. Etnisk mångfald leder inte automatiskt till bättre resultat. För att mångfaldsarbetet ska synas på sista raden krävs andra förutsättningar, fram-för allt en tydlig vision och chefer som kan hantera mångfalden. Det är klart att kulturell mångfald kan leda till fler kreativa idéer, men utan ett gemensamt mål är det inte värt mycket”, konstaterar Timurs Umans.

I stället är kompetensförsörjningen det helt centrala argumentet till att företag behöver arbeta mer aktivt med mångfalds­frågor. I ett läge där 12 500 chefer, eller 48 chefer varje arbetsdag, kommer att gå i pension de närmaste tio åren kan det vara ödesdigert att bortse från en ansenlig del av kompetensen på arbetsmarknaden.

”Samhället blir mer och mer mångkulturellt. Svenska företag och organisationer måste lära sig att hantera etnisk mångfald för att attrahera rätt medarbetare och förstå konsumenternas behov. Det kommer att bli en rejäl kalldusch för dem som inte arbetar aktivt med de här frågorna”, säger Timurs Umans.

De chefer och experter som Chef har talat med, och som delar med sig av sina bästa tips på de nästföljande sidorna, är eniga om att arbetet måste prioriteras i ledningen, men nå direkt ut i chefsvardagen. Policydokument och ”codes of conduct” leder sällan till verkliga resultat.

Seher Yilmaz, ordförande för Rättviseförmedlingen som hjälper företag att hitta personer från underrepresenterade grupper, tipsar alla organisationer om att sätta upp ett konkret mål – och sedan mäta allt arbete och alla beslut som fattas, mot det målet:

”Det gäller att medvetandegöra att detta är något man ska arbeta aktivt med, och sedan se till att faktiskt göra det. Företagen är duktiga på att sätta upp mål inom andra områden – och borde kunna vara minst lika duktiga här”, säger hon.

Om konkurrenskraften ska säkras och arbetsplatsen ska fortsätta vara attraktiv i framtiden, behöver ledningsgrupperna i svenska företag och organisationer vakna till.

Sveriges chefer har helt enkelt inget val.

Med anledning av denna undersökning om mångfald har Chef intervjuat ett antal chefer som lyckats med mångfaldarbetet. Läs om dem här:

– Paki Holvander, mångfaldsstrateg Södertälje kommun: ”Jag är allergisk mot begreppet magkänsla”

– Kristina Colliander, programchef Barn SVT: ”Börja i det lilla”

– Azita Shariati, vd Sodexo: ”Hymla inte med mångfalden”

– Raymond Mankowitz, kommunikationschef McDonalds: ”Sänk trösklarna och utbilda själva”