Mager produktion (Lean production)

Myter om livslång anställning spreds och ledare i väst sökte förklaringar till
japanernas spektakulära industriella framryckning.

 Begreppet mager produktion har successivt växt fram som en av förklaring-
arna till de japanska framgångarna. Mager produktion kan sägas bestå av två ele-
ment. Det första elementet är av produktivitetskaraktär och tar fasta på arbetets
hårda innehåll i bemärkelsen lägre kostnader per producerad enhet.

Det andra elementet bakom begreppet mager produktion har en mjukare karak-
tär. Det består av en strävan mot ständig förbättring (Kaizen – se detta begrepp)
som innebär att människor motiveras och stimuleras att på olika sätt tillägna sig
ett nytt synsätt på sitt arbete och möjligheterna som ligger i arbetsinnehållet.

Intresset för japansk produktionsfilosofi tog ordentlig fart under 1980-talets
andra hälft. Det var då de s.k. transplanterna började operera i västvärlden. Med
transplant avses en japanägd fabrik i västerländsk miljö. MIT presenterade 1987
en undersökning av produktiviteten i japanska fabriker belägna i väst och med
arbetskraft från väst. Det visade sig då att produktiviteten var nästan lika hög
som moderföretagets fabriker i Japan, dvs. knappt 40 procent högre än motsva-
rande fabriker ägda av västerlänningar och drivna i västerlandet. Visserligen hade
de japanska fabrikerna goda förutsättningar. De etablerades ofta i regioner med
hög arbetslöshet och kunde driva kraven gentemot de fackliga organisationerna
på ett helt annat sätt än vad som var brukligt. Dessa möjligheter hade i och för
sig även västerländskt ägda anläggningar.

Det femåriga forskningsprojektet vid MIT syftade till en förnyad syn i föl-
jande avseenden:

• Arbetarens ansvar.
• Flexibilitet.
• Relation till underleverantörerna.
• Kvalitet.
• Minimerad  lagerhållning.
• Sparsamhet i alla led.

 
Bland de element som främst karakteriserar mager produktion kan följande
nämnas:

• Korta omställningstider.
• Minimala förråd och mellanlager.
• Småpartistorlekar.
• Minimala staber.
• Flexibel personal.
• Högt maskinutrymme.
• Nollfelstillverkning.
• Aktivt kvalitetsarbete.
• Ständig förbättring – Kaizen.
• Eliminering av produktivitetsförluster.
• Eliminering av onödig kapitalbindning.

Genom denna produktionsfilosofi blir alla involverade i kontinuerliga förbätt-
ringar.

Några av elementen ovan förtjänar att lyftas fram och betonas speciellt. Dit
hör exempelvis kravet på flexibel arbetskraft som kan hjälpa till där den för
tillfället åstadkommer störst nytta. Detta är naturligt i många arbetssituationer,
främst inom småföretagandet. Vi vill uttrycka det så drastiskt som att flexibilitet
vad beträffar arbetsuppgifterna utgör en av småföretagarnas stora konkurrens-
fördelar gentemot storföretaget. I mindre företag hjälper människor till där det
behövs i en helt annan utsträckning, medan processen i storföretag inte sällan
hindras genom att anställda vägrar att utföra andra arbetsuppgifter än de som
de ursprungligen anställts för.

Fokusering på tider i form av såväl ställtider som genomloppstider är en annan
framträdande komponent inom mager produktion. En del har ju anammats i
väst. Vi känner till litteratur om tidskonkurrens och projekt som  T50 inom  ABB
(Asea Brown Boveri-koncernen). I många fall kan tidsfaktorn utgöra en utmärkt
approximation för produktivitet, dvs. kostnad per producerad enhet.

Ett annat mycket centralt moment är Kaizen, som syftar till förbättringar av
såväl produktivitet som kvalitet. Kvalitetsmomentet har kommit att bli ett utslag
för det japanska näringslivets och samhällets behov efter det andra världskriget
av att inte bli sedda över axeln. Under lång tid efter kriget betraktades japanska

produkter som dåliga. Detta skapade i Japan ett starkt behov av att visa världen
att japansk industri kunde producera högkvalitativa produkter. Detta torde
vara en viktig orsak till att kvalitetsambitionerna blivit så starkt uttalade just i
Japan.
Japansk industri och mager produktion har kommit att framstå som bärare
av ambitionen att nå optimal kvalitet. Till konceptet om mager produktion ska
också läggas den uppenbara arbetstrivsel som de inblandade känner. Många
undersökningar har gjorts som visar att de anställda tycker att arbetslivet är mer
meningsfullt än människor som inte involveras i detta. Denna upptäckt har
faktiskt satt i gång en diskussion i västerlandet om människan i produktionen.

Tankar om de biopsykosociala förhållandena på arbetsplatsen med krav på att
motivera människor genom information, ledarskap, engagemang och utveckling
har kommit att framstå som väsentliga inslag i ledarskapsdebatten. Betydelsen
av människan som subjekt i stället för som objekt har uppenbarats för indu-
striledare. Individerna betraktas mer som utvecklingsbara människor än som
utbytbara objekt.

Men metoden lean production har hamnat i en påtaglig kris i Japan. Ansatsen
anses vara förslitande, hård och skoningslös och leder till hög personalomsätt-
ning. Det blir allt svårare att motivera ungdomen att ställa upp på denna metod-
ansats och den anses av många passa i asketisk kultur med stark självuppoffring
som grundförutsättning.