Löser du alla dina medarbetares problem?

Men ibland går det för långt. Medarbetaren kräver ständig uppmärksamhet och involverar sin chef i personliga problem som inte har ett dugg med arbetet att göra. Till slut sitter chefen i en rävsax. Antingen engagera sig och riskera att förlora sig i saker som inte har med chefsrollen att göra. Eller säga stopp och dras med dåligt samvete. Båda alternativen tar energi och flyttar fokus från alla andra viktiga saker en chef måste hantera.
»Chefer som är empatiska och relationsorienterade kan lätt falla offer för ’godhetsmissbruk’ av medarbetare med mycket egna problem.«
Det säger Kerstin Ljungström, utvecklingskonsult med lång erfarenhet av ledarutveckling inom olika sektorer och branscher. Hon är noga med vad som ingår i chefsrollen och inte och tycker att det är viktigt att dra en tydlig gräns.
»En chef kan inte samtidigt vara arbetsledare och kurator eller terapeut. Visst är det bra att chefer är empatiska, att de vet hur medarbetarna mår. Men de kan inte lösa medarbetarnas personliga problem.«

Första linjens chefer och mellanchefer är de som oftast möter dilemmat med gränsdragningar, menar hon. På den nivån är det dessutom vanligt att cheferna har många medarbetare. Många som har behov av att bli lyssnade på och som kräver uppmärksamhet.
»Om en medarbetare bryter benet skulle chefen knappast komma på tanken att försöka gipsa det. Men det borde vara samma sak när det gäller sociala, psykiska eller andra problem i medarbetarnas privata liv.«
Louise Edberg, legitimerad psykolog och affärsområdeschef på Falck Healthcare, tycker att det handlar om respekt. Att både medarbetare och chef har respekt för varandras roller. Då blir det lättare att dra gränsen för vad som hör hemma på jobbet och inte.
»Vissa chefer är mer person- än uppgiftsfokuserade. Om man då blir utsatt för negativ projektion, till exempel andras ilska, frustration eller kritik kan man ha svårt att låta bli att ta det personligt.«
För chefen kan det handla om självinsikt.
»Man behöver lära sig vad som är ens egen sårbarhet för att kunna hantera andras«, säger Louise Edberg.

Ta en skilsmässa. Din medarbetare sätter sig i din besöksstol och berättar att han ska separera. Det märks tydligt att han vill lätta sitt hjärta och gärna ge dig alla detaljer. Vad gör du? Ja, säg till exempel så här: »Det är bra att du berättar det här och visst ska vi försöka avlasta dig en tid. Men jag är din chef och behöver inte veta allt om hur du har det privat.«
Sedan kanske du kan erbjuda anpassade arbetstider, ändrade arbetsuppgifter eller på andra sätt underlätta för medarbetaren under en övergångsperiod. Och – viktigast av allt – informera om vilket professionellt stöd som finns att tillgå. Det kan vara företagshälsovård eller annan experthjälp.
Kerstin Ljungström menar att medarbetaransvaret behöver definieras om, att ansvarsfördelningen mellan medarbetare och chef måste förändras.
»Vi kan inte förvänta oss att chefer ska ha ett ansvar som liknar föräldrars. Chefen har inte en tröstande famn för varje medarbetare som behöver det. Som medarbetare måste man ta sin del av ansvaret.«
Kerstin Ljungström har själv varit chef och hade i en av sina chefsroller en medarbetare med svåra sömnproblem.
»Han fick utökad flextid och jag förlade alla möten senare på dagen. Men det räckte inte. Jag föreslog att han skulle gå till en sömnspecialist, men han ville inte. Då kunde jag inte göra mer«, säger hon.

Torben Le Cler, konsult i qwl, Quality in work and life, anser att chefen ska sätta upp egna kriterier för hur man ska agera, när man ska sätta stopp.
»Det finns inga universella regler, varje chef måste utgå från den situation där han eller hon verkar och utifrån sina personliga förutsättningar.«
Han har sett hela skalan – alltifrån chefen som avvisar en medarbetare i kris utan att ge någon som helst vägledning till chefen som blir alltför privat och förlorar sin professionalitet.
»Ofta hinner det gå för långt innan chefen sätter stopp. Redan när en medarbetare återkommer med samma problem en andra gång kan det vara dags att säga ifrån.«
Kanske kräva att medarbetaren bokar tid för ett personligt samtal eller hänvisa till en kurator.

Men det finns också situationer där chefens empati och engagemang sätts på helt andra prov.
En chef som valde att på djupet engagera sig i en medarbetare var Erik. Han insåg att en kvinnlig medarbetare blev misshandlad av sin man.
Erik valde att agera. När medarbetaren själv var redo hjälpte han henne att komma till ett skyddat kvinnohus och att skilja sig från sin man. Var det fel? Att överträda gränsen för sin professionalitet? Eller var det kanske rätt ändå, medmänskligt sett?
Det finns chefer som gärna går in i medarbetarnas privatliv. Josefin Brüde Sundin har i en doktorsavhandling studerat rektorer.

»Det finns utländsk forskning som visar att en del chefer medvetet och systematiskt arbetar för att se hela människan, att alltid fråga medarbetaren om något personligt. Man talar om en omsorgsetik.«
Det personliga kan vara ett sätt att bygga ett förtroende som underlättar chefsjobbet, inte minst vid förändringsarbete. Men gränsen mellan förtroendebyggande personligt småprat och de känslomässigt mycket mer besvärande terapiliknande samtalen är hårfin.
Flera av de rektorer som Josefin Brüde Sundin har följt upplever att de får fler förtroenden än de vill ha och känner sig pressade av kravet att vara tillgängliga även för medarbetarnas personliga problem.

Anders Risling, legitimerad psykolog och organisationskonsult i Provins Fem, poängterar att en chef som är social och har en lite omhuldande roll, kan bidra till trivseln på en arbetsplats.
Han berättar om en vd i ett börsföretag som blev lite av en mysfarbror.
»Medarbetarna kom ibland och berättade om sina privata bekymmer. Han lyssnade, men han sa sällan något och agerade aldrig.«
Vd:n tyckte att det var intressant och trevligt. Han var otroligt omtyckt som chef, folk älskade honom för att han var en sådan bra lyssnare. Han bidrog också till att medarbetarna trivdes och företaget gjorde lysande resultat.
»Men i hemtjänsten, där en enhetschef kanske har 40, 50 medarbetare, fungerar inte det. Då skulle chefen bli uppäten!« säger Anders Risling.

Många av de chefer som ställs inför problemet med gränsdragning finns inom verksamhet som traditionellt ingår i den offentliga sektorn, som skola, vård och omsorg. Men problematiken är inte ovanlig inom kundtjänst, reception, butik, bank och liknande, menar Louise Edberg.
»Gemensamt för dessa arbetsplatser är att anställda får ta emot negativ respons, klagomål, ilska och skäll från klienter och kunder för sådant som de själva inte kan påverka.«
En annan gemensam nämnare är att många medarbetare på dessa arbetsplatser är lågutbildade, lönerna är ofta låga.
»Lågutbildade har det tyngre än andra och de behöver extra mycket stöd av sin chef.«
Inom till exempel äldre- och handikappomsorg har klienterna svårigheter samtidigt som medarbetarna är sårbara.

Kerstin Ljungström anser att alla chefer på en viss nivå inom en verksamhet bör vara överens om vad som ingår i deras professionella roll så att de har ett gemensamt förhållningssätt. Hur gör vi hos oss när någon har förlorat en nära anhörig? Vilken hjälp finns att få för den som har psykiska problem. Och hur hanterar vi en person som mår så dåligt att han eller hon knappt presterar på jobbet?
»Chefer med direkt personalansvar måste få hjälp att utveckla sin professionella roll, skaffa sig en mental chefskavaj.«
Ett sätt att få stöd och ett gemensamt förhållningssätt är att skapa handledningsgrupper. I  Stockholms stad har nästan 400 av stadens 1 500 enhetschefer inom olika verksamheter hittills deltagit i grupphandledningen.
Inom hemtjänsten i Västerås har alla enhetschefer utbildats för att få ett gemensamt språk och ett gemensamt förhållningssätt.
»De tränade sig i svåra samtal, att lära sig hantera egna känslor av skuld, skam och dåligt samvete,« berättar Anders Risling, som drev projektet.
TV4 har anställt en psykolog för att avlasta cheferna från många av de svåra samtalen.
Personaldirektören Annakarin Runestad säger att psykologen, som arbetar tre dagar i veckan, är en naturlig del av personalavdelningen. Medarbetare går till honom med både personliga problem och med sådant som rör arbetet. Det blir lättare för chefen att hänvisa till någon som finns i huset.