Känner du dig splittrad?

Han ville bli omtyckt som chef, helst älskad av alla. Han ville få sina medarbetare att trivas till varje pris. Erik Geijer, chef för Ica Nära i Katrineholm var en snäll chef. För snäll för både sitt, medarbetarnas och verksamhetens bästa.

En vanlig arbetsdag på jobbet täckte han upp när det saknades folk i kassan, ryckte in för att packa upp fläskfiléer på fredagseftermiddagarna åt helghandlande kunder, bar upp varor från lagret och beviljade ledighet på löpande band. Till slut jobbade han själv 14 timmar om dagen – och hann ändå inte med sitt ledarskap. För att inte tala om hans privatliv. Det var obefintligt.

»Jag trodde att jag stöttade mina medarbetare när jag hjälpte till och försökte vara schyst. Jag förstod inte att jag gjorde alla en björntjänst. Till slut blev det ohållbart«, säger han.

Ägnar du också en stor del av din arbetstid åt att utveckla, serva och coacha dina medarbetare med känslan av att vara splittrad som följd? Strävar du efter konsensusstämning? Tycker du att det är obehagligt att delegera till medarbetarna, när det redan känns som om de har så mycket att göra? Har du svårt att hinna fokusera på de övergripande målen? Då är du förmodligen mer medarbetar­orienterad än verksamhetsfokuserad.

Du är långt ifrån ensam. Hela 69 procent av cheferna anser att deras främsta uppgift är att coacha och utveckla medarbetarna. Det visar en undersökning som Chef och Synovate har gjort bland drygt 500 chefer. Bara knappt tre av tio säger tvärtom att den viktigaste uppgiften är att utveckla verksamheten och genomföra ledningens beslut.

Dessutom uppger nästan 20 procent att de upplever att »ledningens frågor« tar för mycket tid, på bekostnad av tiden med medarbetarna. Dessa chefer skulle vilja fokusera ännu mer på att få medarbetarna att växa.

Erik Geijer har upplevt att det är precis tvärtom. Hans totala fokus på att få medarbetarna på gott humör ledde till att han inte hann med att driva verksamheten framåt.
»Så fort medarbetarna ringde kom jag springandes för att hjälpa dem«, säger han.

Hela tiden kände han sig otillräcklig och splittrad som chef. För vem skulle leda företaget om han som chef satt och tog betalt för mjölk i kassan?

Det finns en risk med att låta medarbetarfokus bli huvudmålet, på bekostnad av annat. Även om det är i all välmening och med ett gott hjärta, precis som i Erik Geijers fall.
Har du tänkt på att motsatsen till utveckling av verksamheten är avveckling?

Med tanke på det borde balansen mellan medarbetarfokus och verksamhetens prioriteringar vara annorlunda än den som Chefs undersökning visar – för allas bästa.

Det innebär inte att det är oviktigt att bry sig om medarbetarna, hjälpa dem att utvecklas och trivas. Svenska chefer är duktiga på att bygga team, hantera relationer, kompetensutveckla och coacha sina medarbetare. Det kan också vara en förklaring till att så många fokuserar på det.

En annan förklaring kan vara att en av flera drivkrafter som chef är att bli omtyckt. Och ett säkert sätt att vinna i popularitet – på kort sikt – är att vara sina medarbetare till lags.

Men din huvuduppgift är inte att göra medarbetarna nöjda. Det är att tillsammans med dem nå de övergripande målen för verksamheten. För det finns som bekant ingen snällhet i att bara vara snäll, inte som förälder gentemot dina barn och lika lite som chef i relation till dina medarbetare.

Att försöka få alla nöjda är inte bara en otacksam uppgift. Det är dessutom ett omöjligt uppdrag. Det kommer alltid att finnas någon medarbetare som klagar, är missnöjd eller inte trivs, hur mycket du än anstränger dig. Risken är att du kör slut på dig själv.

Faktum är att medarbetarna inte heller vinner på det i längden. Inte sällan kan bristen på krav vara mer stressande än höga krav, eftersom det skapar ovisshet och brist på kontroll.
»Du kan inte hoppa höjdhopp utan ribba – och dessutom i dimma«, som Patrik Enblad, vd på Newsec, säger.

Han har gjort sig känd som en tydlig chef, inte minst i media, och menar att »det äts för mycket mazariner och fokuseras för lite på affärer ute på företagen«.
»Det enklaste sättet att vara chef och bli populär är att aldrig ställa några krav. Men jag är inte chef för att plocka godhetspoäng. Jag menar att jag är snäll just på grund av att jag är tydlig med kraven. Lönsamhet och fokus på verksamheten är också att ta hand om sina medarbetare«, säger han.

Han är inte ensam om synsättet. Enligt en forskningsrapport som ledarskapsforskaren Ingrid Tollgerdt Andersson genomförde för några år sedan har tydliga chefer, som ställer krav och delegerar, lägre sjukfrånvaro bland sin personal än snälla chefer som är omhändertagande och vill vara alla till lags.

Studien, som heter Ledarskap och sjukfrånvaro, genomfördes bland 450 anställda på 26 arbetsplatser inom äldreomsorg och hemtjänst i 13 kommuner i Göteborgsregionen. Den slog hål på uppfattningen om att sjukfrånvaron borde vara låg på arbetsplatser där arbetstillfredsställelsen är hög och medarbetarna är nöjda med sin chef.

Med andra ord: Arbetsplatsen ska inte vara ett perfekt mingelparty. Dina medarbetare behöver belastning för att utvecklas.

Jämför en idrottare som inte vågar utmana sig själv, oavsett om det handlar om att springa några kilometer längre än vad som känns bekvämt eller att öka tyngden på vikterna i gymmet.

Det är först med rätt belastning som vi utvecklas. En förutsättning är förstås att det är balans mellan anspänning och avspänning, krav och vila.
Som chef kan du med andra ord ofta delegera mer än du tror. Många medarbetare vill faktiskt ha mer och tydligare krav på sig än cheferna inser.

Jonas Elfort Andersson, som är ledarutvecklare och personlig coach, har mött otaliga chefer som blivit verkligt överraskade när de genom olika teamövningar insett att deras medarbetare faktiskt vill ha mer belastning.

En annan som har erfarit just det är Sofia Tedsjö, chef för CJ Advokatbyrå i Stockholm. Under lång tid tog hon på sig uppgifter som hennes medarbetare egentligen borde sköta.

Byrån expanderade och det innebar mer och mer administration. Hon kände att hon varken hann sätta in medarbetarna i jobbet eller riktigt vågade släppa taget. Hon upplevde också att medarbetarna redan hade så mycket att göra att hon inte ville belasta dem med mer.

Konsekvensen blev att hon jobbade sena kvällar och nätter för att hinna med allt, utöver sitt ordinarie chefsansvar. På toppen av allt var och är hon dessutom själv verksam som advokat på byrån.

»Det blev en ond cirkel. Jag kände mig splittrad. Till slut visste jag inte var jag skulle lägga fokus. Jag såg till att mina medarbetares behov tillgodosågs i första hand.«
Sofia Tedsjö fastnade i administrativa uppgifter och i att vara tillgänglig för sina medarbetare, i stället för att fokusera på att utveckla verksamheten. Hon satt alltid med öppen dörr och lät medarbetarna när som helst avbryta henne med frågor.

I tankarna visste hon att hon borde ägna tid åt att marknadsföra byrån, nätverka och dra in nya uppdrag. För utan utveckling och kunder, ingen verksamhet på sikt.
»Det var stressande. Jag hade målat in mig i ett hörn. Det var inte detta som en gång drev mig att bli chef. Då hade jag ju lika gärna kunnat fortsätta vara en medarbetare bland andra och slippa allt ansvar.«

Vändpunkten kom för inte så länge sedan.
»Vid sidan av att jag såg den uppenbara risken för byrån på sikt och för min förmåga att göra ett bra jobb, kom jag på att jag sände ut fel signaler till mina medarbetare. Jag visade att jag inte litade på dem fullt ut, jag vågade inte ställa krav och delegera ansvar.«

När hon väl började delegera mer och vara tydlig med ansvaret märkte hon hur hennes medarbetare växte i sina roller. Med enkla medel kunde hon också styra upp rutiner och komma åt tidstjuvar.

Naturligtvis finns hon fortfarande till hands för dem, men med tydligare prioriteringar. Hon införde exempelvis veckomöten där alla kunde samla en viss typ av frågor i stället för att springa in till henne stup i ett. Till sin förvåning märkte hon att medarbetarna då faktiskt löste många saker på egen hand under vägen, utan att hon »servade« dem.

»Vi jobbar mer effektivt i dag. Jag kan koncentrera mig på det jag ska, verksamheten utvecklas och både jag och mina medarbetare känner oss mer tillfreds. Visst jobbar jag fortfarande sena kvällar ibland, men inte för att jag inte har delegerat, utan för att jobba med andra delar av ledarskapet, till exempel den långsiktiga utvecklingen.«

Även Ica-chefen Erik Geijer kom till en brytpunkt där han insåg att han var tvungen att förändra sitt ledarskap.
»När jag själv inte längre hade förmåga att rätta till konsekvenserna av att jag hade varit för snäll förstod jag att jag måste tänka om. Jag kunde inte jobba dygnet runt.«

I dag har han insett saker som han inte visste när han för några år sedan var mellanchef i en Ica-butik i Åre.
En av Erik Geijers vanligaste repliker från förr i tiden var »det fixar jag«. När medarbetarna kom och ville ha semester mitt under turistsäsongen svarade han »det fixar jag«. Plötsligt var det bara han kvar som skulle jobba mitt i sommaren. Det höll inte.

Hans sätt att försöka undvika konflikter blev att glida undan med otydliga besked. Men det fick lätt motsatt effekt.
»Egentligen hade jag ju inte sagt ja, men heller inte nej. Problemet var att de tolkade min otydlighet som ett ja. Om jag sedan återkom med besked och sa nej blev det en större konflikt än vad det hade behövt bli om jag bara hade varit tydlig från början.«

Hans medarbetare var vältaliga och duktiga. Han gillade dem. Det bidrog till att han skämde bort dem. I en butik, liksom på flera andra arbetsplatser, är det lätt att som chef själv bli operativ, eftersom det finns gott om dagliga praktiska uppgifter att lösa, handgripligen.
Schemaläggningen blev ett mindre kaos för honom. Det tog tid och skapade frustration och konflikter.

I stället för att ställa tydliga krav på medarbetarna hörde han sig själv säga: »Det vore bra om du kunde …« eller »skulle du kunna göra det här …«.
I efterhand kan han se hur hans otydlighet och medarbetarfokus till stor del bottnade i en osäkerhet – trots att han var välutbildad och taggad. Verkligheten såg inte riktigt ut som i managementböckerna. Att de flesta av hans medarbetare dessutom var äldre än han själv gjorde inte chefskapet lättare.

»Jag kände mig ensam i min chefsroll. Ena stunden skulle jag framföra ett obehagligt beslut, nästa stund var det dem jag var hänvisad att fika och umgås med i lunchrummet. Det skapade en olustkänsla hos mig. Då var det enklare att försöka vara till lags.«

En varningsklocka för honom blev sömnen, eller snarare bristen på den. När Erik Geijer, som aldrig hade haft svårt att sova, började ligga vaken, insåg han att det hade gått för långt.
När han reflekterar kan han se att han då drevs av andra saker i sitt ledarskap än i dag.

»Då var jag nog mycket ute efter att visa mig duktig och bli omtyckt. Numera är jag chef för att skapa resultat, även om jag fortfarande älskar att jobba med människor.«
För en tid sedan skaffade han sig en coach. Erik Geijer har styrt upp sin verksamhet och gjort tydliga arbetsbeskrivningar som underlättar när han ställer krav på sina medarbetare. Målet och uppdraget för var och en är tydligt.
»Då är det lättare för mina medarbetare att göra rätt. Det känns att de är mer motiverade, vilket leder till ett bättre resultat och att vi jobbar effektivare.«

Erik Geijer känner ett annat lugn i dag. Det betyder inte att han har mindre att göra, men han har skapat tid åt sig själv att vara en bra chef och fokuserar på rätt saker. Omsättningen i hans butik går också stadigt uppåt och för en tid sedan fick han ta emot en lokal utmärkelse som Årets Butik.

»Mitt främsta fokus i dag är att företaget utvecklas och överlever på sikt. Annars spelar det ju ingen roll hur bra stämning vi har.«
Varken Erik Geijer eller Sofia Tedsjö är unika. Tvärtom. Det finns en kultur ute på många arbetsplatser där man låter medarbetarna ta över.

För Newsecs vd Patrik Enblad är det glasklart var han i första hand har sitt fokus som chef.
»Jag har en bakgrund inom finansmarknaden. Där är det uppenbart att jag som chef ska tjäna pengar åt företaget. Under tiden ska medarbetarna ha bra arbetsmiljö, trivas och utvecklas, men det är inte huvudmålet«, säger han.

Men han har också sett att det på många håll saknas tydliga krav.
»Eftersom det finns en brist på tydlighet blir man lätt feltolkad som hård när man egentligen bara är tydlig«, menar han.

När Patrik Enblad tidigare i år tillträdde som vd för Newsec noterade han att där, i likhet med på flera andra kunskapsföretag, finns ett slags coachningkultur och högt värdesättande av allas delaktighet och en god stämning. I företagets grundvärderingar uttrycktes omsorgen och prioriteringen av kollegerna före kundens behov.
»Jag tyckte det kändes konstigt. I så fall har jag åtminstone en annan tolkning av vad ’passion for colleagues’ innebär, nämligen att se till att jobba effektivt tillsammans för att nå resultat.«

Han uppfattar det ändå som att det finns en efterfrågan på ökad tydlighet.
»Jag tycker att min ledarstil har tagits emot förvånansvärt bra. Jag ställer krav, men det är ju inte så att jag höjer höjdhoppsribban till Patrik Sjöberg-nivå direkt. Men mina medarbetare vet vad som förväntas av dem.«

Hur är det med dig – får du fokusera på att leda och utveckla verksamheten eller känner du dig splittrad av medarbetarnas krav på dig?
Du har allt att vinna på att inte vara medarbetarna till lags hela tiden. Det har medarbetarna och verksamheten också. Ibland är det snällt att strunta i medarbetarna.