Gunilla Carlsson: ”Jag blev ledsen”

Att det fanns kritik mot styrningen på utrikesdepartementet visste de flesta. Även biståndsminister Gunilla Carlsson själv var medveten om missnöjet bland medarbetarna. Så hon kallade in konsulthjälp, en inte helt ovanlig åtgärd varken inom myndigheter eller större företag.

”Vi ville bekräfta något som vi tyckte inte fungerade. Det var en del i en större process för att få fart på politiken. Den processen blir mer seriös om vi kan ta hjälp utifrån, om någon hjälper oss att strukturera”, säger Gunilla Carlsson.
Hon ”ville ta ansvar” för den situation som UD befann sig i.

”Bristerna kände vi till. Framför allt ville vi ha något att förhålla oss till. Vi hade kunnat göra mycket på egen hand, men då hade vi kanske inte varit lika noggranna med att hålla strukturen”, säger hon.
Hon förstod att undersökningen kunde innebära kritik.
”Alternativet var ju att göra tvärtom, att fortsätta köra på i gamla hjulspår, där saker bara hade fortsatt att låsa sig”, säger hon.

I slutet av april skrev Sidas tidning Omvärlden om konsulthjälpen. Artikeln utlöste en lavin av mediekritik, som landade rakt i ansiktet på Gunilla Carlsson.

”Carlssons departement är på väg mot kollaps”, sa Torbjörn Larsson, docent i statsvetenskap i en intervju.
”Gunilla Carlsson står för misstrons politik”, skrev Bo Göransson, före detta generaldirektör på Sida, i en debattartikel.

Hur vanligt det är att konsulter arbetar åt regeringen eller departement har inte regeringskansliet någon samlad bild av. Respektive departement beställer själva sina tjänster.

Dock har managementkonsulterna kommit att spela en mer avgörande roll i den offentliga sektorn. Redan 2004 slog författaren Denis Saint-Martin i boken Building the new managerialist state, fast att ”managementkonsulter blir mäktiga politiska aktörer i offentlig förvaltning”.

Den brittiska regeringen ska ha lagt 200 miljarder på managementkonsulter mellan 1997 och 2006. Summan har knappast blivit lägre sedan dess.
På UD genomförde det inhyrda konsultföretaget ett trettiotal intervjuer med medarbetare och enhetschefer.

Intervjuerna ledde fram till ett seminarium i september i fjol, där konsultföretaget presenterade tio förslag på åtgärder för förändring.
Gunilla Carlsson beskriver seminariet som ”energigivande”.

I november skrev konsultföretaget en rapport om arbetet. Seminariet hade fokuserat på framtiden och åtgärder, i rapporten syntes bristerna, svart på vitt. Gunilla Carlssons egen stab kallades bland annat ”sträng, formalistisk och detaljinriktad”. Vissa använde ord som ”misstänkt”, enligt rapporten.

Hur känns det att som chef ta emot ett sådant omdöme?
Gunilla Carlsson blir tyst en stund.
”Jag ska inte säga att jag inte blev ledsen. Det är hårda ord. Vi hade så mycket positiv energi på det stora mötet. När jag sedan såg att medarbetarna som gör så mycket bra uttrycker sig på det sättet, då blev jag ledsen”, säger hon.

”Men vi var redan långt inne i en process där vi åstadkom mycket, så det var bra samtidigt. Vi hade redan börjat jobba med problemen.”
Hon liknar rapporten vid en diagnos. Något kändes inte bra, de gick till doktorn. Med en bekräftad sjukdom blev det ändå lättare att ta sig vidare.

”För även om beskedet var negativt så var det ändå en bekräftelse”, säger hon.
Att konsultföretagets slutrapport nådde ut till offentligheten berodde på att Omvärldens reporter begärde ut den och skrev en artikel om saken.

Inget konstigt, menar Gunilla Carlsson, som inte anser att hon försökte tiga ihjäl kritiken. Allt hade kommunicerats ut via seminariet. Även om rapporten handlar om både ledningen och medarbetarna på UD var återkopplingen – däribland rapporten – endast avsedd för ledningen.

”Det skulle vara en öppen process med intervjuer som aldrig skulle bli kända för mig, det skulle finnas möjlighet för cheferna att tala enskilt med de externa konsulterna”, säger Gunilla Carlsson.
Ett informationsmöte för att informera om kritiken var inte aktuellt.
”Det var ju sådant vi talade om öppet på stormötet. Det var brutalt uppriktigt. Vi satte känslor och ord ihop. Ingen har efterfrågat materialet.”

Ett argument mot att blanda in externa konsulter i offentlig sektor är att effekterna är svåra att mäta.
I UD-fallet finns det, trots nedlagda 330 000 kronor, heller inga planer på att följa upp undersökningen till exempel med att mäta förändringarna eller göra medarbetarundersökningar.
Inte heller finns det något uttalat nästa steg, annat än att reformerna fortsätter. Några mätindikatorer finns inte.
Gunilla Carlsson bedyrar att skattepengarna använts väl, att man visst skulle kunna planera in ett årligt möte för att utvärdera de här frågorna samt att ”mätbarhet och resultat är viktigt”.
”Självklart följer vi upp. Inte minst genom att följa de gemensamt framarbetade rutinförstärkningarna och genom mina återkommande muntliga samtal med ledande befattningshavare. Jag kan verkligen lova att vi håller det här. Vi tar medicinen.”