Guide: Så lyckas du som distanschef

Distansledarskap har blivit både enklare och svårare på senare år. Mejl och digitala verktyg som chattsystem och videokonferenser gör att medarbetarna bara är en webbkamera bort.

Samtidigt kan den inbyggda gränslösheten i distansarbete väcka frågor – inte minst i en tid när flexibelt arbete å ena sidan ofta är en lösning på vardagspusslet, å andra sidan som i Frankrike regleras med lagar om policyer kring jobbmejlande efter arbetstid.

Så hur ska du förhålla dig som chef? Vad gör du när du blir osäker på om medarbetaren som du just haft videomöte med faktiskt vek undan med blicken inför feedbacken du gav, eller om hen bara var osäker på var webbkameran satt?

Och kan du skicka sms till medarbetaren som sa att hen tar igen eftermiddagens tidiga dagishämtning med kvällsjobb, när du själv kommer på något viktigt sent på kvällen?

Leda på distans är något svenska chefer ofta gör. Sammanlagt 76 procent av de 1 206 deltagarna i undersökningen svarar att de leder medarbetare som helt och hållet eller ibland arbetar på distans. En majoritet av cheferna är också bekväma med det – men 6 procent säger att de inte alls vet hur de ska gå tillväga. Svårast är att få till teamkänslan. Två tredjedelar ser detta som en utmaning.

En lösning för den som enbart leder på distans kan vara att försöka träffas lite oftare i verkliga livet.

Lena Lid Falkman, forskare på Handels i Stockholm och tillsammans med Tomas Lid Falkman författare till boken Virtuella möten, påtalar just det sociala kitt som uppstår när man ses, som en viktig faktor:

”Det som sker på distans blir mycket enklare när man har en grundrelation att stå på. Det är viktigt att chefen tar sig tid och möjlighet och satsar resurser på att få teamet att träffas.”

Av egen erfarenhet vet hon dock att relationsbyggandet faktiskt kan fungera riktigt bra även när man aldrig har träffats bortom datorskärmen.

”Jag har själv jobbat i en grupp med två amerikanska och en holländsk forskare och skrivit böcker ihop. Vi har aldrig setts, jag vet inte hur de luktar, men jag vet jättemycket om deras familjer och hur de mår. Jag räknar dem som vänner i dag.”

Men ledarskapet har varit viktigt – kanske har det hjälpt att en av de amerikanska forskarna är organisationspsykolog och har tagit ett slags ledarroll, resonerar hon.

”Hon vill ofta att vi börjar våra möten med att sitta tysta eller meditera lite, liksom landa i att det är vi här och nu. Hon leder också genom att vara ett gott föredöme, till exempel att berätta hur hennes sjuka man mår – då är det lättare att själv dela med sig av sitt privatliv.”

En annan sak att inspireras av för att få till det viktiga småpratet på virtuella möten kan vara att, liksom forskargruppen, aldrig stänga ner mötet vid pauser.

”De som är tillbaka först från toan eller efter att ha hämtat kaffe börjar gärna småprata. Någon gång har jag nästan fått för mig att jag ska bjuda de andra på frukt”, säger Lena Lid Falkman.

En nyckel till lyckade relationer i distanschefsvardagen är också en regelbundenhet i mötesstrukturen, att ha sina veckomöten på samma tid och i samma kanal, oavsett om agendan gapar tom.

”Även om det inte är något som behöver avhandlas ska man i alla fall koppla upp och kolla läget.”

Konsekvens går som en röd tråd genom de råd Lena Lid Falkman ger – även när det gäller att kommunicera om själva kommunikationen, som ju kan ske i många olika kanaler. I dag finns mängder av projektplaneringsprogram, internchattar och annat att tillgå utöver mejlen.

En svår nöt att knäcka för många – också för chefen som kanske mest leder tillfälliga hemmajobbare – är just när kanalerna blir allt fler. Det kan upplevas som betungande att utöver mejlen ha ett internchattsystem som till exempel Slack att checka av för att se om det har ramlat in någon viktig informationsbit.

När och hur ska man egentligen använda de olika kanalerna? Lena Lid Falkman har några konkreta tips:

”Korta snabba puckar som inte behöver vara kvar, till exempel ett meddelande om att man är på plats för videomötet, passar ju utmärkt för chatten. Sedan förstår jag fullständigt frustrationen över att ha flera kanaler att kolla av. Man bör låta dem ha olika syften, inte försöka använda allt, det måste man vara noga med. Välj med omsorg.”

Och när man själv kommer på att man vill skicka ett meddelande sent på kvällen till en medarbetare som kanske, kanske inte, själv jobbar hemifrån just då?

”Där tror jag mycket på att kommunicera om kommunikationen. Någon chef sa: ’Jag kan mejla mina medarbetare klockan elva men de behöver inte svara då.’ Men jag tror inte att det är riktigt så enkelt, om jag får det mejlet vill jag nog svara då, även om jag inte måste. Jag känner mig duktig när jag gör det. Som chef måste man kunna hålla sig till dagen efter, även om det skulle innebära en bock på sin egen att göra-lista.”

Valet av kanal för kommunikationen kanske inte heller alltid är chefens. Eftersom en del chattprogram och projekt-planeringssystem är gratis kan det lika gärna bli så att medarbetarna börjar chatta sinsemellan eller byta viktiga dokument på något smart ställe. Då kan det vara bättre att som chef själv hoppa på tåget, snarare än att propagera för något annat.

”Om man själv håller på i Yammer är det ju bara att hänga på om medarbetarna redan är i Trello, och helt enkelt svälja den stoltheten. Det gäller ju främst att få det att funka”, säger Lena.

Är situationen den omvända, att det i stället finns en teknikstress och ett motstånd i organisationen, gäller det att chefen verkligen lever upp till rollen som förebild.

”Man kan skriva hur många policyer som helst, men använder man inte de här systemen själv och på så sätt bjuder in medarbetarna till dem blir det inte av.”

Digitala verktyg i all ära, men många chefer vittnar i undersökningens frisvar också om att de ofta har regelbundna avstämningar i verkliga livet med sina medarbetare. För många kräver det resurser till exempel i form av resekostnader. Hur ska man då bäst utnyttja den dyrbara tiden när man verkligen ses?

”Jag tycker att man ska satsa på den typ av möten som verkligen passar att göra fysiskt. Avstämningar, uppföljningar och andra enkla rakt på sak-möten funkar utmärkt på videokonferens eller telefon. Däremot saker där vi behöver lösa problem eller vara kreativa och skapa nytt tillsammans – då ska man ses för att kunna brainstorma ihop. Men också avsätta rejält med tid för äta, fika eller ta en promenad”, säger Lena Lid Falkman.

Läs också: Delegera som ett proffs – hela guiden!

Andra utmaningar för distanscheferna är tydlighet i förväntningar och ansvarsfördelning.

”Det är en svårare konst att vara mötesledare virtuellt. Är man fysiskt närvarande får man bättre ögonkontakt och stämmer på så sätt av att ett budskap har nått fram. Till exempel blir det viktigt att man för-delar ordet så att alla får komma till tals.”

Också att utvärdera produktivitet och prestation framhålls som svårt av cheferna i undersökningen. Det kan vara lätt att känna sig som ett kontrollfreak till chef, som hela tiden ska kolla av framsteg och be om lägesrapporter. Här är målstyrningen viktig, menar Lena Lid Falkman:

”Måldokumentet måste leva och man bör återkomma till det: ’Hur var det nu med det, jo här står det så’ – konkretisera. Men på distans måste man också kunna släppa kontrollen när det gäller tid och plats. Det viktiga är resultat och fokus, det får man genom smarta mätbara mål och uppföljningar kring det.”

Samtidigt tycker flera chefer i undersökningen att distansjobb bidrar positivt till produktiviteten, snarare än negativt. Lena Lid Falkman beskriver skillnaden mellan relationstillit, som ofta uppstår mellan dem som jobbar tillsammans fysiskt; jag gillar dig som person, vi kan nog jobba ihop, och resultattillit, som är vanligare i distansarbetesrelationer; du ringer in till mötet när du ska, du levererar när du ska, därför litar jag på dig.

”På distans bygger jag alltså tillit till dig för att du är pålitlig, inte för att vi båda tycker om, säg, isracing. Man förtjänar trovärdighet genom det sätt man agerar på. Även som chef.”

[widget-area id=’chef_panorama_2’]

Kontroll kan också handla om de rent mänskliga relationerna, inte minst för chefen när det gäller att ha koll på hur medarbetaren mår. En fara ligger i när distansmedarbetare blir till ”satelliter” och inte längre självmant hör av sig.

”Då måste chefen vara nyfiken och näsvis och höra av sig och kolla av att medarbetarna vet vad de ska göra men också våga fråga ’hur mår du?’. Det är ju inte alla som vill vara öppna med det.”

En annan fara med satellitmedarbetare i sammanhang där hemmaarbete tillåts, kan vara att kreativiteten i organisationen blir lidande. Lena Lid Falkman nämner Yahoo som ett exempel på företag som ju faktiskt drog tillbaka möjligheten att jobba hemma just av den anledningen.

”Det är nog bra att det finns en gräns. Många arbetsuppgifter i dag är ganska komplexa och kräver att man jobbar ihop.”