Guide: Du är en förebild

Kapitel 1: Din roll  – Varför är det viktigt att vara förebild?

Kapitel 2: Reflektion  – Det börjar inne i dig själv.

Kapitel 3: Värderingar  – Lev som du lär – och var tydlig med hur.

Kapitel 4: När det går fel  – Magplask, klavertramp och att gå över gränsen.

Kapitel 5: Ledarskap i vardagen – Föregå med gott exempel – också i det lilla.

Kapitel 6: Ditt välbefinnande  – Ta hand om dig själv.

1. Varför är det viktigt att vara en förebild?
Andra gör som du gör, inte som du säger. Det är ingen nyhet, men inte desto mindre en sanning och viktig ledstjärna i ledarskapet.

Du kan inte begära något av andra som du själv inte lever upp till, oavsett om det handlar om att följa lagar och regler, interna policydokument, budord eller värderingar. Det gäller också, och inte minst, små enkla saker som att passa tider, visa respekt för andra och hålla deadlines.

Propagerar du återhållsamhet och sparbeting kan du inte själv samtidigt representera flott på vita duken eller ohämmat åka taxi mellan möten utan annan anledning än att det är bekvämt. Inte ens om du tycker att du borde vara värd det som sliter så hårt.

Som chef står du på scen. Du är i strålkastarljuset och har omgivningens ögon på dig. Det finns en rad saker som en vanlig medarbetare kan komma undan med, som du i din roll inte kan tillåta dig.

Som chef har du på ditt sätt intagit en offentlig roll. Skillnaden mellan en riksdagsledamot och dig är att politikerns målgrupp, dem han eller hon agerar förebild för, finns överallt där väljarna finns – och hela tiden.

Som chef är publiken framför din scen mer begränsad till dina medarbetare och dem du representerar företaget för internt och externt. Du har förhoppningsvis mer utrymme att vara privat, beroende på var du har din publik.

En väninna till en känd chef berättade om en lunch de åt tillsammans där chefen i fråga fick extremt dålig service och otrevligt bemötande. Väninnan blev arg, men noterade hur den kända chefen inte verkade reagera utan helst ville släta över det, vilket var mycket olikt personen i fråga. När väninnan frågade vad det hela handlade om förklarade den kända chefen just hur hon upplevde ögonen på sig hela tiden och därför blivit försiktig med hur hon uppträder offentligt.

Visst är det en stor utmaning att vara förebild. Men ducka inte under kraven. I stället för att se på förebildsrollen som ett ok, kan du se den som en möjlighet. Rätt använd kan du använda den som ett strategiskt verktyg, just därför att medarbetarna gör som du gör och inte bara som du säger. Tänk då, om du går in för att säga och göra samma sak, vilken enorm kraft att kunna påverka du då har i din hand.

Kapitel 2. Det börjar inne i dig själv
Hur beter du dig som chef? Hur vill du vara – och hur vill du uppfattas? Avgörande frågor, men inga svar som du snyter ur näven direkt. De kräver reflektion.

En förutsättning för att kunna vara en förebild är medvetenhet i ditt ledarskap. Det föds ur eftertanke och mognad. Uttryck som att bottna i sig själv innebär ju att du faktiskt känner efter var du står. Men tanke kräver tid. Handen på hjärtat, när unnade du dig tid för eftertanke senast?

Faktum är att chefer inte prioriterar tid för tanke. En svensk chef lägger ner en till fem timmar i månaden på långsiktigt tankearbete, för sådant som planering, visioner och strategier, enligt en undersökning av Chef från 2007. Det är inte mycket. Kristider och åtstramningar har knappast ökat utrymmet.

En annan undersökning bland 2 000 chefer, gjord av Chef och Kairos Future för några år sedan, talar samma språk. Det en tydlig majoritet uppger sig sakna tid för är just eftertanke och reflektion. Det kommer före såväl tid för medarbetarna som tid för långsiktig planering.

Innan du kan vara en förebild för dina medarbetare måste du bestämma dig för hur du vill vara det. Du måste känna dig själv innan andra kan lära känna dig och det du står för.
Men medvetenheten handlar också om att tänka igenom vad det innebär att vara chef. Vad var det du tackade ja till, förutom lönen, titeln och makten att påverka och bestämma?

Du själv kanske känner dig som samma person, men omgivningen kommer garanterat att betrakta dig med andra ögon från och med att du blir chef. Så: Vad krävs av dig som chef för att du ska vara en förebild?

Lika bra att poängtera direkt vad det inte innebär: Du kan inte och ska inte vara perfekt. Det finns redan alldeles för många krav och idealbilder av chefen som ett slags övermänniska och superchef, för att inte säga omnipotent mamma eller pappa på arbetsplatsen.

Eller som Marie Hallander Larsson, årets hr-chef 2009 och koncernpersonaldirektör på Swedbank uttryckte det på en Chefsfrukost nyligen: »Bra chefer är snart en utrotningshotad art. Kraven på chefer har blivit så orimligt höga att färre och färre kan eller vågar pröva.«

Som chef är du också en människa med känslor, fel och brister. Att visa sig mänsklig och erkänna sina misstag är tvärtom en sida av att vara förebild. Det betyder naturligtvis inte att du inte ska sköta ditt jobb. Däremot fyller det reflekterade ledarskapet sin funktion när du begår misstag, för hur du hanterar dem, står för dem – och framförallt ser till att de inte upprepas. En fråga att reflektera över på förhand är vilka misstag du som chef kan tillåta dig att göra?

Baksidan med att vara förebild är när du upplever dig vara måltavla. En rektor på en liten ort klagade över att han alltid kände sig iakttagen, granskad och bedömd, även utanför arbetstid.

Det kunde handla om saker som att han kände ögonen på sig i kön när han skulle köpa en flaska vin till lördagens middag eller att han inte kunde gå ostörd på skogspromenad med hunden. För honom hade rollen som förebild blivit för tung och han sökte sig till ett annat chefsjobb, i en större stad.

Olika typer av ledarskap kan innebära olika upplevelser av att vara förebild. Upplevelsen är naturligtvis individuell. Det viktiga är att reflektera över vad det innebär för just dig och markera gränser för både dig själv och andra. Varför inte diskutera det med andra chefskolleger för att både bolla och få råd.

En annan metod är att försöka se dig själv med andras ögon. Iaktta dina handlingar och fundera på vad de säger om dig. Den avgörande frågan är »varför?«, den leder dig till insikter om vad som är viktigt i ditt liv och och vad du verkligen värderar.

Ett exempel är chefen som gillade elektronisk musik. På frågan varför, svarade han: »För att man gör den med maskiner.« Följdfrågan blev då varför det är viktigt att den görs med maskiner. Han svarade: »För då har man full kontroll«. Då blev nästa fråga: Kontroll – är det viktigt för dig? Detta blev något av en aha-upplevelse för honom. Han kom fram till att kontroll var något som han värderade högt – inte bara i musik utan i allting.

Du kan alltså lära dig mycket om ditt eget ledarskap genom att betrakta dina vardagliga val och preferenser.

Förmågan att se sig själv med andras ögon är en smart väg för att formulera vad du står för. Det kan vara en hjälp att komma igång med reflekterandet och något konkret att utgå ifrån.

Kapitel 3. Lev som du lär
Vissa människor har en stark inre röst. De drivs av en övertygelse och den färgar av sig i allt de gör. Det kan vara att stå upp för alla människors lika värde, värna om miljön, eller driva opinion i en viss fråga som de ständigt återkommer till.

Men du behöver inte sikta på att förändra världen för att vara en förebild. Snarare tvärtom. Om du inte har en genuin rädda-världen-värdering ska du naturligtvis inte »skaffa« dig en bara för att »ha något att komma med«. Då blir det påklistrat och brister i autenticitet, som är en viktig grundsten i förebildsrollen.

Bättre då att sänka ribban något och förmå leva upp till dina löften, apropå vikten av överensstämmelse här emellan.
En förebild kan ha många ansikten. Man skulle kunna säga att det finns olika nivåer: En mer grundläggande nivå, som mer är att jämställa med att föregå med gott exempel i vardagen (se mer i kapitel 4).

En andra nivå är just att leva sina starka värderingar och låta det spegla sig i ledarskapet. Det kan vara mycket effektivt om du vill påverka i viss riktning. När det uppfylls till fullo känner medarbetarna en samhörighet, vill arbeta med och lära av dig, känner respekt och kanske till och med aktning inte bara för ditt arbete utan för dig som person.

För att återvända till exemplet med Miljöpartiets språkrör Maria Wetterstrand, så formulerade hon vikten av äkthet så här utifrån sitt uppdrag och sin roll som förebild: »Det är inte så att jag sopsorterar för att jag är språkrör i Miljöpartiet. Jag är miljöpartist för att jag sopsorterar.«

Hon utgår från sig själv och tar avstamp där. Hon bestämde sig inte bara för att bli förebild inom miljötänkande, utan hoppas kunna vara förebild just genom sitt sätt att verka, leva och leda. Hennes grundvärdering avspeglar sig inte bara i det som hon gör, det avgör vad hon gör.

På motsvarande sätt kan du låta dina grundvärderingar komma till uttryck i ditt ledarskap. Du kan välja dina hjärtefrågor och försöka få dina värderingar att genomsyra ditt ledarskap, så länge de inte krockar med företagets.

Här finns inte samma grad av valfrihet. Förutom det självklara, som att hålla sig inom lagen, ligger det i rollen som chef att följa policy och företagskultur, regler och riktlinjer.

När du väl står där sedan och har reflekterat och vet vad du står för, är nästa steg är att kommunicera ut det i ord och handling. Dina medarbetare är inte tankeläsare. De behöver tydlighet och konsekvens. Då uppfattas du som äkta.

Att leva som du lär är både en metod för att visa vad du står för och få andra att handla därefter, och ett verktyg för såväl tydlighet som äkthet.

Det berättas om ett tillfälle då högsta chefen på Disney i USA gick en rundtur med sina gäster och under tiden passade på att plocka upp kolapapper som låg slängda på marken.

I en företagskultur där man värnar samarbete och säger att ingen är »finare« för ett jobb än någon annan, blev detta en tydlig symbolhandling. Högsta chefen personifierade företagets värderingar och anda. Det blev praktik av uttryck som »här kavlar alla upp ärmarna och hjälps åt.«

Valerie Oberle, före detta vd för just Walt Disney-koncernen, föreläser i dag världen över om denna företagskultur där cheferna är medvetna förebilder.

Hon hävdar just detta, att ett företags kultur inte bara handlar om värderingar eller målsättningar, utan om hur de fina orden levandegörs i verksamheten.

Det hjälper inte att säga att »för oss är teamwork viktigt« om cheferna sedan inte visar fördelarna med samarbete. Valerie Oberle framhåller det avgörande i att ledare själva visar upp det beteende som de förväntar sig av resten av organisationen.

Ikeas Ingvar Kamprad är en svensk ledare som brukar lyftas fram som ett exempel på både tydlighet, konsekvens och äkthet. Han äter sin tiokronorskorv och representerar hellre med bricklunch på ett av sina varuhus än på finkrogen.

På så vis trummar han in sitt budskap om sparsamhet på ett långt mer effektfullt sätt, än om han bara skulle göra en power point-presentation.

Ingvar Kamprads värderingar är ett med företagets, men så har han också byggt upp sitt eget imperium.

Som chef i en redan existerande verksamhet bygger du naturligtvis inte ditt företag på samma sätt. Men lika mycket som dina värderingar avspeglar sig i ditt ledarskap, levandegör du i ord och handling företagets värderingar.

Har ni en policy om miljömedvetenhet kan du inte skriva ut papper utan eftertanke på skrivaren eller dricka kaffe i plastmugg. Är du själv en person med stort civilkurage som gärna sticker ut hakan både internt och externt, får du räkna med att medarbetarna förväntar sig högt i tak och utrymme för att göra detsamma.

Det som du sår får du skörda.
Kapitel 4. Magplask, klavertramp och att gå över gränsen

En sak är säker, ett dåligt omdöme kan du lita på. Det går alltid igen. Så sa en chef apropå diskussionen att chefer å ena sidan är människor med fel och brister, å andra sidan inte för den sakens skull kan komma undan med vad som helst.

För vad ryms inom gränsen för att fortsätta vara en förebild? Det är en sak att våga gå utanför ramarna och testa nya lösningar, en annan att göra övertramp.
Ett exempel på en chef som till och med fått pris för sin förmåga att våga bryta mönster och sticka ut hakan är Fredrik Svensson, före detta rektor i Botkyrka och omtalad för sin anorlunda ledarstil.

Han utsågs 2004 till »Förnyare av Svenskt Arbetsliv«. Han menar att det självklart är förlåtligt om man som chef råkar slinta med tungan någon gång och kan reparera skadan.

Men det är däremot inte okej att råka slinta med tungan varje dag, hela tiden, årsvis. Vilka mekanismer är det då som gör att det ibland går riktigt snett? Varför släpper alla spärrar plötsligt?

Vi har alla sett rubrikerna, en chef köpte sex på en parkeringsplats, en annan gick på porrklubb på företags­kortets bekostnad, en tredje tog en muta. Skandaler, affärer, moralbrott eller olagligheter.

Det finns flera psykologiska förklaringar till att omdömet sviker. Vissa har lättare att trilla i fällan än andra, eftersom personlighet och den egna uppfattningen om etik och moral spelar in.

Även företagskultur och omgivning påverkar naturligtvis.

Här är tre förklaringsmodeller:

Kokta grodan-syndromet
Det sägs att om man lägger en groda i kokande vatten hoppar den ur kastrullen. Lägger man den däremot i kallt vatten som man långsamt värmer upp, hoppar grodan inte ur, utan kokas och dör. Det är som det klassiska dilemmat att bli fartblind.

Grodan märker inte när det börjar hetta till ordentligt, förrän det är för sent. Med små, subtila och gradvisa förändringar riskerar du som chef att långsamt dras med, tänja på begreppen och förskjuta gränserna för vad som är rätt och fel, tillåtet eller inte.

Till slut går det 200 kilometer i timmen rakt åt fel håll.

Ovan molnen-syndromet
Även här handlar det om att avskärma sig från verkligheten, men snarare om höjd än fart. Det kan gå så långt att du som chef på största allvar anser att du står lite över lagar och regler som gäller för andra.

Men det kan lika gärna ske på ett mer omedvetet plan. Inte sällan utvecklas ett sådant beteende i grupp om du omger dig med likasinnade som kollegialt håller varandra om ryggen.

Risken ökar om du har ja-sägare omkring dig. Även företagskulturen påverkar. Ju högre upp du kommer, desto längre från verkligheten och desto mindre chans att medarbetare och andra vågar ifrågasätta dig och det du gör eller ge ärlig feedback.

Guldkant-syndromet
Tycker du att du offrar så mycket för jobbet och chefsrollen att du helt enkelt är värd saker som inte är andra förunnade, är du i riskzonen.

Här handlar det inte om att köpa lyxiga chokladpraliner till sig själv på fredagen, utan att kompensera sig själv på ett oetiskt sätt.

Det farliga är om du helt enkelt ger dig själv förmåner och privilegier och sätter guldkant på vardagen på ett sätt som strider med hur du bör agera som chef och förebild. Ett exempel är chefen i en kommun som tog hem kommunens parkanställda för att röja i den egna trädgården, på kommunens bekostnad.

Kapitel 5. Goda exempel – också i det lilla

En vanlig dag på jobbet. Chefen kallade samman alla medarbetare för att berätta om de nya reglerna – nu var det av flera skäl slut på parkerandet utanför huvudentrén för samtliga. Från och med nu skulle man enbart använda p-platsen en bit längre bort.

Några dagar senare skulle samme chef ut och flyga. Han var sen. Väl i bilen kom han i sista stund på att han hade glömt några dokument. Han körde fram bilen till huvudentrén, parkerade utanför ingången och sprang in. Tre medarbetare såg honom.

De visste inte att han bara skulle rusa in två minuter för att hämta det han hade glömt. Han hade urholkat sitt budskap och riskerat sitt förtroende. Han hade definitivt inte agerat förebild.

Poängen är inte huruvida det egentligen kunde vara okej – även för en medarbetare – att under dessa omständigheter parkera där bara två minuter. Poängen är att medarbetarna som såg sin chef parkera inte visste hans ärende. Vad de däremot visste var vad han hade sagt om parkeringsförbudet.

Detta visar att även en liten handling har ett stort symbolvärde. Därför är det viktigt att tänka på att föregå med gott exempel även i det lilla, i vardagen. Det kan verka självklart, men det betyder inte att det är enkelt eller inte värt eftertanke. Obetänksamhet, stress – det finns många ursäkter för att inte göra som du säger i den lilla vardagshandlingen.

Naturligtvis kan förtroendet repareras för chefen som parkerade fel. Han kan förklara och be om ursäkt. Han kan framförallt tala om att han insett att det måste ha sett konstigt ut. Han kan se till att misstaget inte upprepas.

Men skulle han fortsätta att parkera utanför ingången varje dag, varje vecka, blir läget ett annat. Eller om han bara låter det passera utan förklaring eller ursäkt.

Vilka är dina »felparkeringar« i vardagen på ditt jobb? Vilka är dina förebildsutmaningar och hur hanterar du dem? Kan du flyga business class när medarbetarna åker tåg eller flyger ekonomiklass?

Det finns självklart inte ett rätt svar på den frågan. Det viktiga är att du hittar vad som är rätt och fel för dig inför dem som du är förebild för.

En chef försvarade sin dyrare flygbiljett med att han reste bekvämt för att kunna sova bra på flyget och komma fram utvilad, eftersom hans möten startade redan sju på morgonen när han landade och pågick fram till sena kvällen. Han menade att han tjänade in biljettens merkostnad i effektivitet och arbetsinsats och var tydlig med skälen inför medarbetarna.

En annan chef ville kunna jobba ostört och bekvämt på hela restiden.

Vissa saker är mer självklara än andra. Du kan inte bli full på firmafesten. Du kan inte snacka skit om en medarbetare inför en annan, eller få raseriutbrott inför öppen ridå om du blir arg.

Men handen på hjärtat: Kommer du i tid till möten? Mejlar du dina medarbetare sent om kvällarna, på helger? Svarar du i mobilen samtidigt som du sitter och pratar med medarbetarna?

Att vara en förebild handlar också om dessa saker. Att passa tider, visa respekt för dina medarbetare, deras arbetstid, ja till och med deras fritid, och vara tydlig med vad du förväntar dig av dem.

Kanske försvarar du att komma för sent till ett möte med att du är lika tillåtande om det händer en medarbetare.

Men tänk så här: Om tio medarbetare väntar fem minuter på dig, kanske flera gånger i veckan – vilket slöseri med resurser.

Inte bara visar det brist respekt för deras arbetstid. Hur rimmar det med företagets mål och effektivitet? Att vara en förebild är ett strategiskt instrument för att leda och påverka, för att visa var du och företaget står och vad du förväntar dig av medarbetarna.

Kapitel 6. Ta hand om dig själv
Ta på dig själv syrgasmasken innan du hjälper andra, lyder som bekant uppmaningen på flyget. På motsvarande sätt behöver du ta hand om dig själv inåt, för att kunna agera förebild för andra utåt. Det handlar om att må bra och trivas, som människa och i din chefsroll.

Det handlar om att kunna vara en hel människa och det handlar om hälsa och välbefinnande – att äta bra, hålla dig i form och ha en balans så att du får ihop ditt liv.
Det är också viktigt att kommunicera ut detta. En sönderstressad chef som inte trivs med tillvaron sänder naturligtvis ut fel signaler som förebild.

Men om du som chef väljer att arbeta mycket, trivs med det och kan förklara det på ett vettigt sätt är det kanske en annan sak. Eller? Här spelar naturligtvis tydlighet om vilka förväntningar du har på din omgivning också stor roll. Och det är sällan svart eller vitt.

»Jag måste sluta mejla mina medarbetare på natten«, sa en chef, när han insåg att han skapade outtalade krav på att alla skulle vara tillgängliga hela tiden. En annan hade samma dilemma, men ett annat angreppssätt.

Hon mejlar sina medarbetare på sena kvällar och helger, men känner att det är att förena med ett i övrigt hälsofrämjande ledarskap som värnar värderingen balans i livet. Hur då?

Jo, genom att vara tydlig med skälen och förväntningarna. För hennes del var det så att hon för tillfället kombinerade ett chefsjobb med föräldra­ledighet, vilket innebar att hennes arbetsdagar under en period såg annorlunda ut.

Hon arbetade sina x antal timmar per dygn, men fördelade dem när det passade henne bäst. Och hon var tydlig med det inför sina medarbetare och sa att: »Så här ser det ut. Om jag mejlar en sen kväll eller helg betyder det att jag har valt att jobba då. Jag har sovit annan tid och mår bra. Och det är inget som jag förväntar mig att ni ska ta efter.«

Att kunna sätta gränser för sig själv och gentemot andra ligger också i att ta hand om dig själv. Du kan inte säga ja till allt och alla – ibland måste du smita smart, prioritera och säga nej till saker för att kunna säga ja till annat.

Att prioritera smart är inte att smita, utan att ta ansvar för sin chefsroll och agera föredöme. Integritet är en annan sådan närliggande egenskap som brukar hamna högt på listan hos erkända förebilder.

Att veta och markera vem du är och vilka gränser du har – och stå för det. Det landar återigen i att veta var du står och varför och vara tydlig med det utåt, så att du upplevs äkta, såväl utåt som inåt, så att du är sann mot dig själv.