Från situationsanpassat till teaminriktat

Nya rön visar att bästa ledaren är den som matchar sin identitet med gruppens, oberoende av situation.
Forskarna Stephen D. Reicher, S. Alexander Haslam och Michael J. Platow skriver i »Scientific American Mind« om den nya ledarskapspsykologin. Där konstateras att ledare måste se och verkligen förstå gruppen, inte varje individ eller situation. I stället kan ledaren via gruppen ändra individpsykologin. Dagens ledarskap handlar då om förmågan att genom insikt om gruppens konstitution skapa och kommunicera något som medarbetarna själva vill göra, inte få dem att göra det med hjälp av piska och morot.

Och visst finns en risk att den ledare som överfokuserar på individerna missar att se de större mönster som är en effekt av dynamiken i teamet. Dessutom riskerar ledaren att placera sig själv i en så pass viktig position att teamet aldrig ser behovet av att kliva fram och bli självgående.

Ledaren når i stället mest framgång när hon eller han kan få medarbetare att se sig som gruppmedlemmar och se gruppens intressen och mål som sina egna, antingen den handlar om att vara katolik, djurgårdare eller Toyotaanställd.
Ser man på amerikanska ledare så har många redan anammat det teaminriktade ledarskapet. Applegrundaren Steve Jobs bygger sin framgång på teaminriktat ledarskap. Och när president George W. Bush talade till nationen efter terrorattacken den 11 september använde han vardagligt språk med uttryck som »hunt down« och »those folks« för att skapa en gemensam identitet, med Bush själv som företrädare.

Parallellt med forskarnas tankar om den nya ledarskapspsykologin har konsulten Tobias Fors på Citerus arbetat med att lära ut en modell som i mångt och mycket handlar om just teaminriktat ledarskap. Fors menar att alla skulle tjäna på en förändring från ledaren som centralgestalt till ledaren som handledare för ett självgående team.

Den nu pågående förändringen mot ett teaminriktat ledarskap rör sig troligen om en del av en mycket större omställning av både företag och världen vi verkar i. Demokratisering och högre utbildningsnivå gör att chefen som allsmäktig och allvetande centralgestalt allt mer spelar ut sin roll. Minst lika viktigt är att rollen som arbets­koordinator blir mer komplex. Den ledare som har kontrollen över att definiera identiteten kan komma hur långt som helst.
Det innebär att det teaminriktade ledarskapet kan utövas mer eller mindre ansvarsfullt. I mer auktoritära fall kan ledaren kräva hela greppet om den delade identiteten och straffa eventuella avfällingar. I den mer demokratiska varianten kan ledarna motivera medarbetarna genom en dialog om delad identitet och mål.

För att det ska fungera måste ledaren ses som en i teamet, och inte en överordnad. Ledaren kan inte längre agera top down utan är en ledare i gruppen. Dessutom måste ledaren givetvis ha en tydlig vision och en identitet som attraherar gruppen.
Det hela leder till ett cirkelbeteende. När alla i gruppen vill åt samma håll lyssnar de mest på en ledare som är en av dem. Den bästa ledaren blir då den som mest är en prototyp av gruppen, alltså mest katolik, djurgårdare eller Toyotaanställd.